By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Satu – dua dasawarsa lalu, kita masih banyak menemukan kantor-kantor atau toko tutup jam 2 siang dan menerima situasi tersebut sebagai hal yang biasa. Bila kita menemukan situasi semacam itu sekarang, kita pastinya tertawa dan akan segera memberi cap “jadul” (jaman dulu)! Kini, tidak hanya rumah sakit yang memberi pelayanan 24 jam. Apotik, supermarket, perbankan, wartel, bengkel dan toko kebutuhan sehari-hari pun berlomba-lomba memberi layanan sepanjang hari. Bukankah kini tidak aneh lagi kita melakukan diskusi, meeting, pelatihan dan pertemuan bisnis sampai tengah malam? Bekerja “long hours” telah menjadi rutinitas, bekerja saat wiken seakan sudah menjadi hal yang biasa. Bisakah kita bayangkan, apa jadinya bila kita tidak menemukan gaya baru dalam menghadapi situasi yang serba berubah seperti ini?

Kita lihat banyak organisasi yang menuntut karyawannya untuk bekerja lebih keras, lebih cepat dan menerapkan prosedur dan disiplin yang kaku. Namun, ternyata tetap saja mereka mengeluhkan kinerja dan produktivitas yang tidak sesuai harapan. Di tengah situasi kerja menekan, kita pun sering mendengar karyawan mengeluhkan atasannya: yang tidak ada puasnya lah, yang sering berubah-ubah lah atau memeras tenaga. Bagaimana kita menyikapi suasana kerja yang seakan-akan tidak lagi menyenangkan? Tuntutan ekonomi, sosial dan global begitu mengharuskan kita berpikir keras untuk me-“refresh” gaya kerja kita. Bila kita merasakan organisasi tidak berganti gaya selama puluhan tahun dan suasana bekerja tidak lagi bergairah, bukankah itu juga tanda-tanda kuat kita perlu berganti gaya atau bahkan berganti arah?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Kita banyak melihat pengusaha yang merintis usaha dari nol dan kemudian tumbuh jadi besar, misalnya saja Bob Sadino. Dari sekedar tukang telur, beliau kemudian kita kenal sebagai pionir pasar modern. Saat supermarketnya dirobohkan dan diganti apartemen, banyak orang dengan sedikit melankolis mempertanyakan, apakah Kemchicks masih akan bertahan? Apakah suasana ‘homey’, daging dengan kualitas nomor satu, dan pelayanan ekstra yang diberikan suami istri Bob bila pengunjung membludak, masih bisa dirasakan oleh pelanggan? Apakah karyawan yang ‘happy’ dan siap memberi informasi masih akan eksis di perusahaan yang sudah berubah menjadi ‘franchise’ dan ‘mungkin saja’ berubah kepemilikan? Apakah Kemchicks akan bisa bertahan dan hidup terus sebagai lembaga yang melegenda? Tentu saja ada alasan kuat mengapa kita mengajukan pertanyaan-pertanyaan tersebut. Kita tahu, betapa mengelola “sustainability”, menjaga kualitas, mempertahankan kesuksesan bukan hal mudah.

Tidak bisa kita pungkiri, kita akan segera melihat dan membicarakan siapa pemimpinnya, bila sebuah tim, organisasi atau bahkan negara berhasil menorehkan catatan sukses, atau sebaliknya, mandek bahkan tenggelam. Suksesi kepemimpinan tak jarang disorot sebagai penyebab kegagalan dalam meraih atau mempertahankan prestasi, gengsi dan nama baik. Bukankah kita sering menyaksikan suksesi kepemimpinan yang dikomentari dengan sinis oleh “orang dalam” maupun “orang luar”. “Perusahaan kita sudah tidak seperti dulu lagi…”. “Waktu dipimpin pak Anu kami merasa diperhatikan, komunikasi lancar, laba perusahaan pun terasa oleh karyawan.”. Perusahaan seperti 3M atau Citibank yang bisa bertahan berjaya meskipun berulang kali berganti kepemimpinan tentu mengundang kekaguman kita. Para ex-karyawan Citibank dengan Citicorps nya senantiasa berbicara mengenai hal-hal baik tentang perusahaan dan mantan tempat kerjanya. Bagaimana dengan negara kita setelah 65 tahun mengalami 6 kali pergantian kepemimpinan? Mengapa terasa betapa rasa bangga sebagai bangsa terkikis dan tidak berkembang? Apakah generasi baru kita sudah terseret dalam suatu era teknologi yang begitu canggihnya, sehingga mereka tidak punya kesempatan untuk melihat kehebatan bangsa dan merasakan nasionalisme seperti dulu? Apakah memang kondisi sosial, ekonomi dan politik dunia mengharuskan tatanan dan kebijakan ekonomi meninggalkan  dasarnya? Atau, para suksesor, pemimpin dan pejabat negara, tidak lagi berusaha keras untuk menjaga “core perspectives” yang sudah dicanangkan oleh ‘founders’ negeri ini? Mengapa ada lagu :”nenek moyangku orang pelaut” dan kenyataan bahwa negara kita negara maritim terbesar di dunia, karena 2/3 wilayahnya merupakan wilayah lautan, tapi kita ragu ragu menangkap ‘pencuri ikan’? Apakah kita meragukan  prinsip bahwa kita memang negara maritim?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Kita tentu bersungut-sungut saat ada pejabat atau individu yang memanfaatkan ajudan-ajudannya untuk menerobos kemacetan, menutupi jalur jalan umum, meminta dispensasi atau menyelak proses. Seketika terasa kita seolah-olah tidak punya hak yang sama untuk menggunakan fasilitas publik yang tersedia, harus mengalah dari orang yang punya “kuasa”. Ini mungkin salah satu sebab orang berlomba-lomba mengejar kekuasaan, karena seakan-akan individu jadi punya “kesaktian” lebih untuk mendapatkan apa yang ia inginkan. Terkadang kita sendiri pun mencatut atau memakai nama atasan untuk bisa mendapatkan informasi atau dukungan dari orang lain, bukan. Apakah benar yang kita amati bahwa begitu orang merasa kuat, ada kecenderungan dia “menginjak” kaki orang lain?

Saya pernah punya pengalaman berkesan, saat suatu maskapai penerbangan membatalkan jadual penerbangan. Penumpang yang ada pun kemudian berebut mendapatkan tempat di penerbangan maskapai lain. Semua orang punya kepentingan, semua orang berjuang untuk mendapatkan tempat yang terbatas. Tiba-tiba terdengar suara keras:”Anda tahu saya ini siapa?” Semua orang pun menoleh mencari sumber suara tersebut, sambil memasang muka bertanya-tanya, mengekspresikan ketidaktahuan. Ada seseorang di belakang, berbisik:”Mungkin saja dia nge-top di TV atau di kantornya, tapi di bandara tetap tidak nge-top”. Dalam situasi itu, petugas tiba-tiba menyodorkan“boarding pass” kepada seorang ibu yang membawa bayi dan neneknya. “Ini sudah prosedur kami, Pak” ujar petugas tersebut menjawab komplain penguasa yang ingin didahulukan. Pada situasi seperti ini, petugas maskapai-lah yang paling “berkuasa”. Ternyata dalam beberapa situasi, dengan uang sebanyak apa pun atau pangkat sebesar apa pun, individu tidak selalu mampu berbuat apa-apa. Pangkat, jabatan dan wewenang memang salah satu sumber power bagi individu. Namun, kita bisa menilai sendiri, apakah pemanfaatan “power” yang berasal dari otoritas dan legitimasi ini bisa efektif setiap waktu? Bagaimana bila “power” itu dicopot dan terlepas dari individu? Bagaimana nasib tim yang dipimpin oleh “tangan besi” ini sesudah si penguasa pergi?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Seorang teman yang bisa dikatakan seorang ‘socialite’, kalau diamati lebih teliti, banyak menggunakan pujian bila bertemu dengan teman temannya.  Karena pujiannya itu terlalu monoton yaitu selalu mengatakan bahwa lawan bicaranya terlihat ‘lebih langsing’, teman kita ini langsung terlihat ketidak tulusannya. Bahkan bila menemuinya, saya teringat kata kata penyair Irlandia,  Oscar Wilde: “How clever you are, my dear! You never mean a single word you say”. Teman saya, yang  lebih ekstrim lagi, pasti akan berkomentar: “muna….” ( baca: munafik). Kita begitu banyak menyaksikan transasksi sosial yang terasa tidak diwarnai dengan hati, saling cium pipi bukan sekedar antara ibu ibu tetapi juga  bapak bapak, kepura-puraan beramal, spiritual, bijak, bermoral, yang sering membuat kita gundah, dan mencari-cari, siapa di lingkungan sosial kita ini yang bisa dipegang, janji, kata-kata maupun nasehat-nasehatnya. Pertanyaan juga: apakah  kesan yang kita dapat itu, disadari oleh individunya sendiri? Apakah ia sadar bahwa kata kata ungkapannya serta ekspresinya penuh kepura-puraan? Almarhum ayah saya selalu mengingatkan: “orang pada dasarnya selalu berniat baik, kalau dia berbuat tidak baik dimata kita, mungkin ia tidak menyadarinya”. C.G.Jung, psikiater Swiss, juga  berpendapat :” the hypocrisy is based on being   not aware of the dark or shadow-side of their nature”.  Membentuk  ‘image’, berbasa basi, berusaha agar terlihat ‘baik’ adalah revolusi individu untuk mengembangkan, bahkan memperbaharui dan mempertahankan eksistensinya di lingkungan sosial.  Pertanyaannya bisakah hal ini kita lakukan dengan ‘self-knowledge’ yang lebih tinggi agar supaya kadar ketulusannya juga bisa kita kembangkan? Bukankah dengan kesadaran diri yang lebih tinggi, rasa kemanusiaan yang ‘genuine’ akan lebih dirasakan individu sehingga hal ini bisa mengurangi ‘rasa keterasingan’ dan rasa percaya pada sesama manusia?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Terkadang kita dibuat bingung, mendengar komentar-komentar para pejabat, wakil rakyat atau para public figure di media. Apa yang disampaikan kemarin, bisa beda dengan yang diungkapkan hari ini. Saat pernyataan dikonfirmasi atau dikonfrontasi lebih lanjut pada kesempatan lain, ada individu yang berkelit, kemudian merasa tidak pernah mengatakan hal dimaksud. Tak jarang, kita pun bengong dengan “adegan” perang mulut, saling bantah atau bahkan juga ungkapan “no comment” dari pejabat berkepentingan yang penjelasannya ditunggu-tunggu oleh masyarakat. Ketika seorang pejabat baru-baru ini menyatakan kecewa bahwa para wakil rakyat tidak menanggapi pertanyaan yang diajukan secara serius, kita pun bertanya-tanya, bisakah seorang yang memangku jabatan penting sekedar “asal ngomong” saja? Bukankah sangat berbahaya jika kita punya pikiran bahwa orang yang bertanggung jawab terhadap urusan-urusan “besar” di negeri ini tidak bisa dipegang kata-katanya? Bagaimana dengan kita sendiri, yang situasinya jauh lebih “mikro” daripada lingkup tanggung jawab para pejabat negara?

Di dalam keluarga, di tempat kerja, seberapa sering kita menemui gejala ‘asal bunyi’ seperti itu? Pernahkah kita bicara, mengeluarkan usulan, kemudian keluar dari ruang rapat tidak kita follow up lagi, bahkan bersikap seolah-olah pembicaraan tidak pernah terjadi?  Tak jarang pula, saat suatu rencana ketahuan macet atau gagal, kita mendengar individu mengeluarkan berbagai alasan “cerdas” untuk menghindar dari konsekuensi atau tanggung jawab. Dengan sikap seperti ini, bukankah kita malahan menodai integritas kita dan tidak menghormati diri kita sendiri? Padahal, sebetulnya kita punya peluang untuk membentuk  karakter pribadi dan menganalisa “lesson learnt” dari setiap perkataan yang kita sampaikan dan tindakan yang kita lakukan.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Isu kemiskinan memang selalu menarik perhatian, seketika membangkitkan rasa “pahit” bagi kita. Dalam beberapa minggu terakhir, topik ini kembali diangkat sebagai headline berita Harian Kompas dan beberapa media lain. Diberitakan jumlah penduduk miskin meningkat dan angka kemiskinan bahkan berpotensi untuk terus meningkat. Ada beberapa daerah pedesaan yang angka kemiskinannya menurun, namun di daerah perkotaan justru malah angkanya naik. Kemiskinan telah membuat jutaan anak-anak tidak bisa mengenyam pendidikan yang berkualitas, kesulitan membiayai kesehatan, kurangnya tabungan dan tidak adanya investasi. Meskipun kita sudah masuk ke era kemajuan teknologi yang mutakhir, namun kemiskinan seakan terus menghantui negara-negara berkembang.

Begitu penting isu ini, sehingga kita tahu topik ini pun senantiasa dijadikan alat kampanye. Pengentasan kemiskinan seolah-olah bisa selesai, dengan membuat beragam program pemerintah. Kita melihat melalui berbagai pemberitaan betapa pemerintah pun telah mengupayakan berbagai langkah pengentasan kemiskinan, misalnya dengan pemberdayaan masyarakat miskin yang sifatnya "bottom-up intervention", baik itu dengan padat karya, memberikan pelatihan kewirauasahaan, juga beragam pendidikan ketrampilan. Namun, setelah banyak pemikiran dan usaha dicurahkan, hasil yang diharapkan tidak juga kunjung terlihat. Benarkah kemiskinan merupakan sesuatu yang alergik, sehingga sulit dihindari oleh seluruh umat manusia?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Siapa pun akan ‘kesengsem’ bila memasuki sebuah restoran dan disambut dengan manis, informatif dan gesit oleh seorang ‘frontliner’. Ini bukan taktik dagang yang merupakan rahasia perusahaan lagi. Semua orang tahu, garda depan adalah andalan perusahaan. Namun, tidak semua kita segera bisa membayangkan berapa banyak waktu dan betapa rumitnya membentuk garda depan yang helpful, tangkas dan handal. Ketrampilan dan standar layanan, bisa saja diajarkan melalui training dua atau tiga hari. Tapi, ketrampilan saja tanpa diwarnai spirit melayani yang kental, tentu akan segera terasa “palsu” dan kakunya, tidak akan pernah bisa membuat pelanggan terkesan. Banyak sekali pemilik perusahaan, direktur dan manager mengeluhkan garda depan yang spirit melayaninya “naik – turun”, tidak konsisten. “Kalau pimpinan ada di lapangan, semua berjalan baik. Begitu kita tidak hadir, komplen berdatangan”

Membentuk dan menularkan spirit melayani, dari pucuk pimpinan sampai ujung garda paling bawah, memang senantiasa menjadi tantangan, bagi perusahaan kaliber nomor satu sekalipun. Di sini kita tidak lagi bicara masalah individu atau tim garda depan, tapi atmosfir dan budaya yang tidak hanya teraga, tapi juga harus terasa dalam setiap kata dan tindakan. Bukan saja di perusahaan jasa,  seorang teman di sebuah pabrik padat karya pun mengeluh: “Mengapa ya para pekerja tidak sadar bahwa kalau mereka mengerjakan tugasnya dengan penuh perhatian terhadap kualitas, perusahaan bisa lebih maju. Sekuat-kuatnya kita sebagai pimpinan jadi ‘role model’ pun tidak membantu“. Sebuah data survey menyebutkan, sekitar 60% perusahaan yang berusaha memompakan ‘corporate culture’-nya mengalami kemandegan, tidak sampai ke lapisan paling ujung. Padahal garda depan inilah yang berurusan dengan pelanggan ataupun produk yang dihasilkan perusahaan. Banyak orang berkomentar, lini tengah-lah yang sering tidak mampu meneruskan pesan manajemen. Benarkah begitu? Apa yang bisa kita lakukan?

Walaupun menelan pil pahit, kalah melawan Spanyol di semifinal piala dunia tahun ini, tim Jerman tetap menunjukkan fenomena baru di dunia sepak bola. “Modern lawan modern. Kolektif lawan kolektif. Keindahan lawan keindahan.” begitu ungkap penulis Sindhunata terhadap permainan Jerman saat melawan Argentina. Tim yang disangka akan bergaya panser, ternyata kemudian tampil seperti yang dikemukakan Sindhunata: lincah, cepat, ringan, agresif dan kreatif. Tim Jerman memperlihatkan betapa pendekatan barunya seolah bisa menciptakan ‘magic’. Setiap pemain bekerja keras, lari dan bertaktik. Semua pemain begitu sadar akan tugas pentingnya dan tidak ada seorang pemain pun yang terlihat tidak aktif berpikir untuk menempatkan bola-bola cantik. Tim-tim tangguh favorit juara, seperti Inggris dan Argentina pun harus mengakui ketangguhan tim Jerman. Kita yang menyaksikan pun tidak sekedar bisa menikmati menang kalahnya, tapi justru permainannya.

Kita pun bisa melihat kerjasama tim yang indah di kesebelasan Spanyol. Tim yang merajut kerjasama selama dua tahun ini kerap disebut “tidak punya siapa-siapa, tetapi bisa menjadi siapa pun”. Fleksibilitas yang ditunjukkan secara nyata terlihat menghasilkan keunggulan tim yang membuat kita mengacungkan jempol. Inikah pendekatan ‘modern’ yang disebut-sebut oleh para komentator bola? Seorang filsuf, Delanty, menyebutkan modernisasi sebagai: "The loss of certainty and the realization that certainty can never be established, once and for all." Tanpa adanya pendekatan baru, tampaknya memang sulit kita untuk menghadapi lawan yang unpredictable dan dominan. Di era mobilitas sosio ekonomi, di mana produk, permodalan, manusia dan informasi beredar bebas tidak berbatas, setiap orang tampaknya memang perlu memikirkan desain perubahan spesialisasi, segmentasi dalam masyarakat, sehingga mempengaruhi pola interdependensi dalam organisasi ataupun tim. Kita tentu perlu terus mengevaluasi sejauh mana kita sudah menerapkan cara-cara baru dalam bekerja dan bekerjasama? Seberapa jauh upaya kita untuk me-modern-kan cara pikir dan pola hubungan interpersonal kita?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Siapa pun akan ‘kesengsem’ bila memasuki sebuah restoran dan disambut dengan manis, informatif dan gesit oleh seorang ‘frontliner’. Ini bukan taktik dagang yang merupakan rahasia perusahaan lagi. Semua orang tahu, garda depan adalah andalan perusahaan. Namun, tidak semua kita segera bisa membayangkan berapa banyak waktu dan betapa rumitnya membentuk garda depan yang helpful, tangkas dan handal. Ketrampilan dan standar layanan, bisa saja diajarkan melalui training dua atau tiga hari. Tapi, ketrampilan saja tanpa diwarnai spirit melayani yang kental, tentu akan segera terasa “palsu” dan kakunya, tidak akan pernah bisa membuat pelanggan terkesan. Banyak sekali pemilik perusahaan, direktur dan manager mengeluhkan garda depan yang spirit melayaninya “naik – turun”, tidak konsisten. “Kalau pimpinan ada di lapangan, semua berjalan baik. Begitu kita tidak hadir, komplen berdatangan”

Membentuk dan menularkan spirit melayani, dari pucuk pimpinan sampai ujung garda paling bawah, memang senantiasa menjadi tantangan, bagi perusahaan kaliber nomor satu sekalipun. Di sini kita tidak lagi bicara masalah individu atau tim garda depan, tapi atmosfir dan budaya yang tidak hanya teraga, tapi juga harus terasa dalam setiap kata dan tindakan. Bukan saja di perusahaan jasa,  seorang teman di sebuah pabrik padat karya pun mengeluh: “Mengapa ya para pekerja tidak sadar bahwa kalau mereka mengerjakan tugasnya dengan penuh perhatian terhadap kualitas, perusahaan bisa lebih maju. Sekuat-kuatnya kita sebagai pimpinan jadi ‘role model’ pun tidak membantu“. Sebuah data survey menyebutkan, sekitar 60% perusahaan yang berusaha memompakan ‘corporate culture’-nya mengalami kemandegan, tidak sampai ke lapisan paling ujung. Padahal garda depan inilah yang berurusan dengan pelanggan ataupun produk yang dihasilkan perusahaan. Banyak orang berkomentar, lini tengah-lah yang sering tidak mampu meneruskan pesan manajemen. Benarkah begitu? Apa yang bisa kita lakukan?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Tidak hanya gol-gol indah dan cantiknya permainan tim yang membuat kita tersihir pada ajang Piala Dunia tahun ini. Kericuhan, adu mulut, pertengkaran, juga “pemberontakan” di balik laga pun tentu jadi perbincangan kita, seperti yang kita saksikan terjadi pada tim bola Perancis. Kita pun dibuat geleng kepala menyaksikan betapa individu bisa tiba-tiba begitu keukeuh membela ego pribadi, tidak mau mengalah, tak lagi menghayati kerja tim, juga tidak patuh pada pemimpin atau coach. Begitu harmoni tim sudah tidak lagi terasa saat latihan, kapten dan coach tidak mampu membuat para pemain sehati, sejiwa dan berlatih atau bekerja bersama-sama untuk menyerang lawan, seketika kematangan teknik tiap-tiap individu tidak lagi berarti dan tidak bisa mengangkat tim untuk berpestasi. Tim yang begitu disegani, juara Piala Dunia 1998 ini pun kocar-kacir. Sungguh disayangkan, kekuatan tim Perancis untuk melambungkan  fenomena "from Zero to Hero" tidak terlihat di tahun ini.  

Tidak hanya di lapangan hijau, dalam rapat-rapat perusahaan atau parlemen pun sering kita lihat gejala saling menyerang dan saling menjatuhkan, misalnya saja saat seseorang mempresentasikan pendapatnya.  Seorang teman yang kecewa melihat hal ini suatu waktu berkomentar, “Individu seakan tidak lagi bisa melihat sisi positif, manfaat dan kelebihan anggota tim lain, bila di kepalanya sudah terisi keinginan menyerang.” Bayangkan apa jadinya tim, perusahaan, juga negara, bila yang dikedepankan adalah saling menyerang, sementara tata cara, tata krama dan aturan main dilanggar?

Di tengah makin canggihnya sistem manajemen, sebut saja “balanced scorecard”, “ISO”, “corporate governance” dan segala macam inovasi manajemen untuk mengelola bisinis yang lebih efektif, yang perlu kita pikirkan juga adalah bagaimana hubungan interpersonal di dalam kelompok di atur agar lebih efektif. Pernahkah kita mengantisipasi konflik, keterasingan, individualism di dalam tim?  Seseorang yang merasa tidak dilibatkan sebelumnya dalam diskusi, tentu memilih diam saja dalam rapat, meskipun dia mempunyai ide-ide cemerlang. Hubungan interpersonal ini memang tidak bisa dilihat berkontribusi langsung dengan keuntungan perusahaan, namun sebaliknya kita nyata-nyata saksikan kerugian perusahaan yang terjadi bila tidak ada kekompakan, keterlibatan perasaan dan pikiran dalam kelompok. Kita tentu perlu serius memikirkan cara untuk “back to basic”, menegakkan norma kelompok dan masyarakat, sehingga kemajuan teknologi, kecanggihan media komunikasi serta semakin kompleksnya cara berpikir ini bisa dilandasi oleh aturan yang bisa dipatuhi bersama dan menciptakan harmoni.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Setiap orang pasti akan meningkat kewaspadaannya bila sedang menghadapi interviu. Bagi fresh graduate ataupun orang yang melamar pekerjaan, situasi interviu seringkali menjadi situasi yang menegangkan. Bagi karyawan yang diinterviu untuk kepentingan promosi atau pindah ke bagian lain pun, perasaan deg-degan juga biasa menyertai. Kita bisa menyaksikan, banyak sekali ulah para kandidat dalam menghadapi wawancara. Ada yang diam dan menjawab seperlunya karena terlalu tegang, ada yang “ja-im”  (baca: jaga image) sampai-sampai berperilaku dibuat-buat dan tidak wajar, sementara ada juga yang berlatih keras menghafal jawaban atas pertanyaan-pertanyaan standar yang tercantum di kebanyakan buku-buku di pasaran.

Dalam wawancara, kita kerap melihat bukan hanya kandidat yang “sibuk” dan tegang, namun pewawancara pun tak jarang juga tegang. Ada pewawancara yang kelihatan bingung mau bertanya apa dan sibuk mencari-cari pertanyaan yang tepat. Ada juga yang sepanjang wawancara sibuk membolak-bailk CV kandidat  dan akhirnya sekedar menegaskan apa yang sudah tercantum di dokumen yang ada. Bahkan, ada juga pewawancara yang lebih banyak berbicara sehingga si kandidat terlihat hanya manggut-manggut saja. Kadang kita dengar komentar frustasi pewawancara: “Saya tidak bisa membedakan mana yang baik, mana yang buruk”. Tak jarang juga kita temukan komentar:“Ah, saya tidak senang menentukan nasib orang…”.

Krusialnya proses wawancara memang menuntut baik pewawancara maupun orang yang diwawancara untuk melakukan persiapan yang matang. Di satu sisi, kita menghadapi kenyataan tenaga yang menganggur di negara kita jumlahnya sangat banyak, sementara di sisi lain perusahaan pun mengeluhkan susahnya menemukan kandidat yang cocok untuk dipekerjakan. Bila saja kandidat dan pewawancara sedikit berupaya lebih keras lagi untuk saling mengerti dan membuka diri, persentase keberhasilan rekrutmen pasti bisa ditingkatkan.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Perusahaan tentu saja berharap para karyawan baru menunjukkan sikap ‘excited’ dengan tempat kerja barunya. Dalam sebuah sesi orientasi karyawan baru, seorang pimpinan unit kerja menyampaikan pada sejumlah karyawan, betapa pentingnya mengkontribusi pikiran dan hati di tempat kerja. Seorang karyawan kemudian mengajukan pertanyaan,”Bagaimana bila hati kita tidak bisa kita curahkan sepenuhnya, karena kita belum benar-benar happy dengan tempat kerja kita?” Ini tentu saja pertanyaan jujur dan seringkali sulit kita jawab.

Terus terang, inilah kenyataan yang kerap dihadapi, baik oleh pemberi kerja ataupun orang yang bekerja. Tak jarang lingkungan atau tempat kerja tidak selalu nyaman sebagai tempat berkreasi atau rekreasi buat kita. Bisa saja kita tidak cocok dengan suasana kerjanya, suasana pertemanan, atasan yang tidak adil, cara berkomunikasi, praktik bisnis atau bahkan kultur perusahaan. Namun, bisakah kita langsung mengambil langkah menghindar dari suasana kerja tidak nyaman seperti itu? Tentu tidak semudah itu, bukan? Kita pasti mempertimbangkan penghasilan, tunjangan yang kita terima dan keluarga yang butuh “dihidupi”. Lalu, bagaimana harus bersikap? Apakah kita harus seumur hidup bertahan, berangkat kerja setiap hari dengan perasaan berat?

Suasana tidak nyaman yang kita hadapi bisa juga karena situasi yang lebih luas. Misalnya saja: Kondisi jalan macet, jarak rumah kantor yang harus ditempuh dalam 2 jam, kasus-kasus korupsi yang tidak kunjung terang, ketidakjelasan aturan bermasyarakat, yang semuanya menyebabkan kita merasa ‘tidak betah’ di lingkungan, bahkan negara sendiri. Pertanyaannya, ke mana kita mau lari? Betapa banyak orang yang bernasib seperti kita, dengan alasan-alasan yang bervariasi. Tentu tantangannya adalah tetap berpegang pada prinsip, profesionalisme dan menjaga sikap agar tidak lebih dalam lagi tenggelam dalam rasa ‘tidak happy’ tadi.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Di sebuah perusahaan yang berusia lebih dari 50 tahun, bertumbuh pesat dan terdiri dari ribuan karyawan, muncul wacana mengenai program untuk memantapkan kerja tim. Lucunya, ini justru terjadi pada “ring 1”, pentolan-pentolan organisasi. Padahal, seyogyanya beliau-beliau ini sudah piawai dalam meng-handel tim untuk melakukan “kerja tim”-nya, tanpa perlu diingatkan dan diajarkan lagi. Kedengarannya memang aneh, tapi inilah kenyataannya. Divisi-divisi yang bekerja di  bawah mereka  menunjukkan gejala ‘silo’ yang parah, alias tidak mau tahu urusan lain dan tidak ada niatan untuk berkoordinasi satu sama lain. Bahkan, menginformasikan perubahan saja terasa sangat sulit bagi masing-masing departemen. Anehkah hal ini? Apakah ini suatu gejala yang ‘luar biasa’?

Banyak perusahaan, bila mau menelaah ke dalam dan berusaha meneropong jujur ke dalam tindakan, sikap dan perilakunya, pastilah mengakui bahwa butuh upaya ekstra keras dan konsisten untuk menggalang kerja tim yang solid. Pantas saja, ada juga suara-suara yang mengatakan bahwa beberapa menteri dalam kabinet pun tidak berkomunikasi lancar satu sama lain. Lucunya, banyak orang, bila disadarkan bahwa komunikasi dalam timnya kurang, cenderung membela diri. Mereka kerap tidak menyadari, bahkan memaparkan contoh-contoh betapa meeting rutin sudah berjalan di timnya, komunikasi tatap muka dan email dilakukan intensif dan satu sama lain pun tidak menolak kerjasama. Jadi, di mana letak ‘kesalahan’nya, mengapa kerja tim bisa melempem?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Di sebuah perusahaan yang berusia lebih dari 50 tahun, bertumbuh pesat dan terdiri dari ribuan karyawan, muncul wacana mengenai program untuk memantapkan kerja tim. Lucunya, ini justru terjadi pada “ring 1”, pentolan-pentolan organisasi. Padahal, seyogyanya beliau-beliau ini sudah piawai dalam meng-handel tim untuk melakukan “kerja tim”-nya, tanpa perlu diingatkan dan diajarkan lagi. Kedengarannya memang aneh, tapi inilah kenyataannya. Divisi-divisi yang bekerja di  bawah mereka  menunjukkan gejala ‘silo’ yang parah, alias tidak mau tahu urusan lain dan tidak ada niatan untuk berkoordinasi satu sama lain. Bahkan, menginformasikan perubahan saja terasa sangat sulit bagi masing-masing departemen. Anehkah hal ini? Apakah ini suatu gejala yang ‘luar biasa’?

Banyak perusahaan, bila mau menelaah ke dalam dan berusaha meneropong jujur ke dalam tindakan, sikap dan perilakunya, pastilah mengakui bahwa butuh upaya ekstra keras dan konsisten untuk menggalang kerja tim yang solid. Pantas saja, ada juga suara-suara yang mengatakan bahwa beberapa menteri dalam kabinet pun tidak berkomunikasi lancar satu sama lain. Lucunya, banyak orang, bila disadarkan bahwa komunikasi dalam timnya kurang, cenderung membela diri. Mereka kerap tidak menyadari, bahkan memaparkan contoh-contoh betapa meeting rutin sudah berjalan di timnya, komunikasi tatap muka dan email dilakukan intensif dan satu sama lain pun tidak menolak kerjasama. Jadi, di mana letak ‘kesalahan’nya, mengapa kerja tim bisa melempem?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Masyarakat Indonesia sekarang bisa mengerti dan mengetahui berapa “harga” Sri Mulyani, mantan menteri keuangan RI, sebagai seorang profesional. Media massa secara gamblang memaparkan sekian milyar gaji, sekian milyar tunjangan pensiun, serta sekian milyar tunjangan lain-lain yang akan diterima beliau nanti sebagai salah satu direktur Bank Dunia. Seorang pebisnis sukses, sering juga secara berkelakar bertanya pada saya, berapa ia akan dihargai oleh dunia profesi, bila ia menjadi seorang profesional. Terlepas dari kesuksesan seseorang, kita tahu bahwa banyak orang bertanya-tanya dan menggunakan gaji yang diterima ataupun pangkat yang dimiliki sebagai salah satu cara mengukur “harga” dirinya, juga “harga” orang lain.

Pertanyaan yang menggelitik adalah seberapa tepat orang bisa mengukur “harga diri”-nya dengan upah yang ia terima? Pernahkah kita yang punya pangkat dan gaji besar, merasa diri tidak ada artinya saat pendapat kita tidak didengarkan oleh publik? Dengan kedudukan yang kita miliki, pernahkah kita menghadapi sorot mata yang mempertanyakan, “Siapa Kamu?”, saat kita menginstruksikan sesuatu? Kita yang terkadang terlalu materialistis dan mengejar kekayaan, pastilah ada rasa tertampar juga, misalnya saat menonton film Laskar Pelangi, yang memperlihatkan betapa orang mengejar nilai-nilai yang lebih luhur dan mengebelakangkan upah dan kekayaan. 

Kita memang perlu merasa “berharga” untuk membuat kita mampu berdiri tegak, merasa bermakna dan happy di tengah lingkungan kita. Harga diri bisa menjadi masalah kita, terutama saat menghadapi situasi-situasi pelik, di mana kita terjebak di dalam situasi yang sudah tidak obyektif lagi. Kita lihat bahwa seseorang tentu saja pantas membela diri, menyatakan ia benar, bila ia dipermalukan di depan publik. Namun, apa sebenarnya perbedaan antara bersikap defensif dengan tindakan bersikeras menjaga muka profesi, jabatan ataupun diri? Cukupkah untuk meyakini bahwa dengan lurus memegang prinsip kita bisa tetap survive di situasi sosial yang penuh dengan ‘trick’ agresivitas, politik dan kecurangan ini? 

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Saya iseng bertanya kepada beberapa anak usia 20 tahunan, apakah mereka tahu ungkapan peribahasa: “sekali lancung ke ujian, seumur hidup orang tak percaya”. Ternyata banyak yang tidak lagi mengenal ungkapan ini. Padahal ini peribahasa asli Indonesia. Saya bertanya-tanya, apakah mungkin ungkapan ini sudah tidak diajarkan lagi dalam pelajaran bahasa Indonesia? Saya terbayang sepuluh atau dua puluh tahun lalu, jika tidak mengenal peribahasa ini, bisa-bisa siswa tidak diluluskan dalam pelajaran Bahasa Indonesia.

Bicara soal ujian sekolah, betapa kita tidak prihatin menyaksikan banyaknya siswa yang shock melihat kenyataan ketidaklulusannya dalam ujian nasional. Ada yang pingsan, bahkan ada yang beramai-ramai merusak sekolahnya sendiri. Hal yang lebih menohok adalah melihat ujian nasional menjadi momok sampai-sampai ada jajaran guru dan sekolah yang tega melanggar etika, bekerja sama membocorkan soal dan kunci jawaban ujian untuk membantu siswanya lulus ujian nasional. Begitu kompleksnya persoalan, sehingga ujian nasional seakan menjadi misteri yang masih sulit dipecahkan.

Teman saya yang berkewarganegaraan asing bertanya-tanya, apakah tidak ada penyamaan kurikulum sehingga setiap guru dan siswa tahu jelas apa yang akan jadi soal pada saat ujian nasional dilaksanakan? Apakah kita memang sudah tidak happy dengan segala macam ujian, pengukuran, assessment, evaluasi, kalibrasi? Bukankah kita tahu bahwa hanya dengan adanya evaluasilah kita bisa menakar, menyamakan persepsi, menjatuhkan pilihan, mendiskualifikasi dan mengambil keputusan. Kita lihat gejala ini tidak hanya terjadi di sekolah. Kita pun melihat banyak orang tidak bisa menakar kompetensinya untuk menjadi calon pimpinan daerah, wakil rakyat, karena tidak jelasnya kriterianya, juga tidak jelasnya “ujian” yang mengesahkan kompetensinya untuk mengisi jabatan yang ada.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Teman saya merasa tidak ‘cocok’ dengan atasannya. Ia mengatakan atasan sering tidak merespek dirinya, misalnya memarahinya di depan umum. Hubungan atasan-bawahan terasa tidak harmonis. Namun, tidak satu pun di antara kedua belah pihak, merasa bahwa ada yang salah dalam hubungan kerja mereka, padahal hubungan atasan-bawahan tersebut sudah berjalan dalam jangka waktu yang cukup lama. Hanya saja, tidak terasa adanya kata sepakat  atau tepatnya kemesraan di antara mereka. Apakah kedua eksekutif ini berbeda persepsi  atau apakah mereka memang tidak mempunyai “chemistry”? 

Sedikit-banyak, hubungan yang tidak mesra antara atasan-bawahan pastilah akan mempengaruhi kinerja, juga ownership terhadap tugas dan tim. Lalu, siapakah yang bertanggung jawab untuk menjaga kemesraan? Banyak orang sering menafsirkan bahwa bawahan perlu menerka keinginan atasan. Demi mendapatkan nama baik di depan atasan, ada yang mengatakan bahwa bawahan harus datang lebih awal dari jam kerja atasan, juga pulang lebih belakangan dari atasan. Ada yang berpendapat, sebagai bawahan kita perlu menyampaikan berita yang baik-baik saja dan tidak menyampaikan kabar buruk ke atasan, karena menyampaikan kabar buruk malahan bisa merusak hubungan baik,”the messenger get killed”. Banyak juga yang berlindung dibalik birokrasi, misalnya tidak mendahului, mematuhi aturan alur komunikasi yang sangat baku dan hanya berbicara dengan atasan ketika atasan seolah-olah menghendaki situasi komunikasi tersebut. Sebaliknya, teman kerja yang berhasil mempunyai hubungan ‘dekat’ dengan atasan, sering dituduh sebagai pembisik, pencari ’muka’ dan dinilai tidak etis dalam  melaksanakan hubungan kerja. Benarkah itu? Apakah hubungan ke atasan, leading-up, demikian rumitnya?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Teman saya, kecewa. Ia yang  kagum melihat istrinya begitu bangun tidur langsung menunduk dan berdoa, ternyata harus menghadapi kenyataan bahwa isterinya begitu bangun tidur langsung mengecek pesan yang masuk di hapenya! Ternyata, banyak orang yang melakukan hal tersebut di pagi hari sekarang sekarang ini. . Bukannya  langsung menghadap yang Kuasa tetapi mengecek pesan teks. Bukankah memang sedikit di antara kita yang tidak membawa hapenya ke samping tempat tidur. Seolah terjebak dalam teknologi digital dan media sosial, kita mau tidak mau sudah memperlakukan gajet-gajet tersebut sebagai bagian dari tubuh kita. Teman saya bahkan tidak punya masalah dengan peraturan dilarang bertelpon, apalagi “chatting” saat menyetir, karena ia bisa melakukannya tanpa harus memandang handphonenya. “Sudah hafal”, ujarnya. Dunia kita memang sudah  berubah menjadi dunia “chatting” dalam kurun waktu satu dekade!

Ramalan penggunaan sistem komunikasi android, komunikasi lewat google tanpa bayar dan masa depan internet ini sering membuat kita khawatir, terutama akan terhambatnya kegiatan sosial tatap muka, isolasi sosial, juga buruknya kegiatan mendengar dan rendahnya perhatian pada orang lain saat tatap muka. Namun, hampir semua dari kita juga berstandar  ganda. Di satu sisi kita memberi komentar miring mengenai buruknya dampak penggunaan media elektronik untuk berkomunikasi, sementara di sisi lain kita menggunakannya untuk ngobrol berjam-jam, mengontrol anak, membangun relasi, rapat, dan mengambil keputusan. Kita memang jadi bertanya-tanya, apakah generasi mendatang, generasi milenial, akan lebih “terisolasi”, ‘bodoh’  secara sosial daripada generasi kakek-nenek kita dulu?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Akhir-akhir ini kita marak melihat pelaku pelanggaran kode etik diganjar sanksi tegas: pencopotan jabatan. Tidak hanya pelaku yang tertangkap tangan yang dikenai sanksi, namun atasan dan rekan yang terlibat, bahkan karyawan lain yang mengetahui namun tidak ‘mencicipi’-nya pun bisa ikut terseret. Ini tentu saja konsekuensi nyata yang harus ditanggung dari suatu kesalahan atau pelanggaran yang dilakukan. Melihat situasi ini, kita tentu juga bertanya-tanya, siapa dan sampai di mana orang harus bertanggung jawab atas kesalahan yang terjadi?

Seorang atasan perusahaan ‘software’ mengeluh, “Kalau saya harus bertanggung jawab sepenuhnya terhadap pekerjaan anak buah saya, saya angkat tangan. Klien marah karena ada salah ketik yang dilakukan oleh anak buah karena terburu-buru mengejar deadline. Hal yang sangat manusiawi ini oleh klien dianggap kesalahan yang fatal.” Dengan tumpukan pekerjaan, mulai dari ‘forecasting’, laporan-laporan birokratis, serta rapat-rapat penting begini, saya juga kah yang harus bertanggung jawab terhadap kesalahan yang dilakukan oleh anak buah? “

Secara manusiawi, nampak ada keinginan yang kuat untuk kita menghindari tanggung jawab, baik untuk kesalahan yang dibuat sendiri, apalagi orang lain, termasuk anak buah. Apalagi bila anak buah itu sudah berjarak jauh oleh  birokrasi. Bila nyonya rumah menyajikan ‘steak’ alot, siapa yang dipersalahkan, nyonya atau pembantu? Kesalahan penjaga pintu kereta yang menyebabkan tabrakan fatal, apakah semata salah penjaga pintu? Korupsi yang dilakukan anak buah, salah siapakah? Bisakah kita membedakan kesalahan sistem, human error, kesalahan delegasi sebelum pointing fingers untuk menuntut pertanggung jawaban atau menyatakan bertanggung jawab?
 

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Seorang teman baik, merasa dirinya sangat trampil dalam mengajar. Padahal banyak ‘trainee’ yang merasa tidak nyaman bila diajar olehnya, karena merasa terlalu digurui, bahkan dipojokkan. Selain konsep yang dibawakan terkadang tidak jelas, beliau juga tidak memahami teknik mengajar yang benar. Susahnya tidak ada gejala atau tanda-tanda bahwa teman kita ini “ngeh” dengan keterbatasan ini. Orang-orang di sekitarnya tampak juga tidak memberi gambaran yang jelas kepada yang bersangkutan bagaimana sebenarnya pandangan orang lain terhadap dirinya. 

Ini masih belum ekstrim. Kita juga menyaksikan betapa beberapa tokoh politik tertentu unjuk kekuatan dan berkomunikasi tanpa tata karma yang lazim, seolah ‘tidak sadar’ bahwa mereka disorot media dan akan mendapat ‘image’ negatif. Di sisi lain, ada orang yang sedemikian “ja-im”-nya (jaga image), sehingga tidak wajar, tidak menjadi dirinya dan terkesan ingin jadi ‘orang lain’ di luar dirinya. Dalam pergaulan pun kita juga sering berguman dalam hati, bila melihat seseorang yang berdandan terlalu mencolok, berbicara terlalu keras ataupun  melakukan sesuatu yang membuat lingkungan merasa sedikit ‘aneh’, “Kok, dia tidak sadar ya…?”

Seorang ahli berpendapat: “Finding your identity is a process with no real end point”. Artinya, kita tidak pernah selesai menelaah siapa diri kita. Hari ini kita bisa sangat sukses, memenangkan kompetisi dan mendapatkan applause dari peserta seminar. Besok kita bisa merasa down karena dimaki orang yang tidak kita kenal karena kesalahan bodoh yang kita lakukan. Kita pun terkadang didera rasa bersalah, misalnya karena menyakiti teman sekerja dengan kata-kata yang tidak pantas ataupun tanpa sengaja membuat orang lain dirugikan. Pada saat-saat down seperti ini, sebenarnya, banyak diantara kita yang otomatis melakukan refleksi dan mempertanyakan ‘siapa diri’-nya. Sesungguhnya, pencarian diri memang tidak pernah selesai, berkembang dan berubah terus. Namun, kita pun bisa membayangkan bahwa ada orang-orang di sekitar kita yang memang tidak berupaya untuk mendapatkan gambaran yang ‘pas’ tentang dirinya atau bahkan tidak tergerak untuk bersikap jujur terhadap dirinya

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Banyak orang mengklaim pekerjaan sebagai sumber utama stres. Atasan yang tidak mau kompromi, pekerjaan yang menumpuk, klien yang menuntut, persaingan bisnis yang sadis adalah beberapa gambaran klise suasana dunia kerja. Terasa semakin sulit menemukan ‘comfort’ di tempat kerja. Mendapatkan suasana tim kerja yang mesra jadi begitu langka. Salah satu direktur di perusahaan klien, bahkan tidak tahu lagi bagaimana caranya menghidupkan suasana rapat yang melempem. Rapat diwarnai sajian data rutin saja, tidak ada antusiasme seolah tidak ada persaingan dan tidak ada tantangan lagi yang bisa dibicarakan. Lucunya, dalam situasi informal, seperti makan siang di kantin, sikap dan aura langsung berubah menjadi mesra. Setiap orang terasa meng-enjoy temannya dengan baik. Kita tentu bertanya-tanya, inikah yang dinamakan motivasi kelompok alias “morale” dalam organisasi? Melihat kenyataan bahwa ‘kerja’ membuat suasana tidak hangat, bukankah kita juga langsung khawatir  bahwa tenaga-tenaga muda yang bersemangat akan merasa ‘tidak nyaman’ dalam suasana yang tidak bermotivasi begini? Sudah pasti situasi ini tidak akan menguntungkan bagi individu, tim dan organisasi.