By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam tim atau organisasi yang berhasil dan sukses, hampir bisa dipastikan bahwa ada pemimpin yang hebat di situ. Begitu menariknya kita mendengarkan bagaimana para CEO dan pemimpin ini menginspirasi, sehingga kita sesungguhnya tidak pernah kehabisan bahan untuk belajar dari berbagai “success stories” mereka yang di angkat oleh media. Hal yang kerap membuat kita tercengang adalah melihat kapasitas total seorang pemimpin sukses dibandingkan dengan kapasitas fisiknya. Ada CEO yang sudah memanfaatkan ginjal dan lever orang lain, ada CEO yang menjalankan peran kepemimpinan dengan berkursi roda, ada pula CEO yang mengupayakan agar selalu bersuara keras karena ia menyadari badannya kecil. Semua pandai, memiliki kejagoan teknis atau “hard skills” yang kuat, namun tidak satu pun yang tidak menyatakan bahwa mentalitas dan kebesaran jiwalah yang menyebabkan mereka survive. Keterbatasan fisik tidak pernah dijadikan alasan untuk menghalangi keberhasilan.

Di lain pihak, kita juga bisa menyaksikan pimpinan atau CEO yang biasa-biasa saja alias melempem. Mereka tidak kalah pandainya, banyak yang memiliki “tongkrongan” keren, tetapi tidak mengeluarkan aura ‘get things done’-nya dengan keras, bahkan tak mampu mengkolaborasikan tim satu dengan yang lain. Perbedaan yang kelihatan dari para CEO sukses adalah pencapaian sasaran perusahaan dilakukan dengan penuh semangat oleh para karyawannya, sementara CEO yang kurang sukses biasanya memimpin karyawan yang kurang ‘happy’ dan seringkali tidak kuat kerjasamanya. Kita lihat bahwa apapun bentuk organisasi yang dipimpinnya, seorang pemimpin bertanggung jawab terhadap terciptanya lingkungan yang memungkinkan karyawannya untuk bersinergi dan “excel” dalam pencapaian targetnya. Tidak heran bahwa dalam cerita sukses para CEO, mereka selalu menekankan ‘soft skills’ sebagai modal untuk bisa bekerja efektif, melampaui keadaan, bahkan mengatasi berbagai hambatan. Bila ‘softskills’ ini sedemikian penting, kita tentu perlu mengevaluasi bagaimana perangkat pengukuran kinerja di tempat kerja kita. Masihkah kita berpatokan pada pengukuran kinerja yang semata berorientasi “hardskills” seperti pencapaian sasaran dan Key Performance Indicator, tanpa mementingkan penularan spirit dan semangat yang positif?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Kita tidak bisa menutup mata mengenai banyaknya kegagalan yang terjadi di tengah kita. Mulai dari kekalahan dalam olahraga sepak bola, bulutangkis, sampai kinerja lembaga yang hasil kerjanya belum kunjung bisa membuktikan kesuksesannya. Ada juga kegagalan yang menyebabkan tidak hanya kerugian finansial yang besar, tapi juga hilangnya nyawa, seperti jembatan ambruk. Hal yang lebih berbahaya lagi malah bila dampak kegagalan sampai tidak bisa dihitung kerugiannya secara finansial, tapi kerusakannya begitu nyata, seperti suburnya korupsi sampai ke generasi yang lebih muda, ataupun lunturnya pendidikan moral dan budi pekerti. Dengan gencarnya media sosial sekarang ini, caci maki bila kegagalan terjadi seringkali membuat kita merinding. Terlepas dari besar-kecilnya kerugian yang ditimbulkan, komentar-komentar yang “sadis” segera saja menohok pelaku yang pada kenyataannya memang berbuat salah atau bodoh. Di perusahaan, bahkan dalam keluarga pun hal ini terjadi. Ada orang tua yang langsung menghukum anak yang mendapat angka buruk di ujian, ulangan atau pe-ernya. Ada juga atasan yang segera mengganjar kesalahan atau kelalaian dengan cercaan, sehingga pelaku seolah-olah tidak diberi nafas, baik untuk memberi keterangan atau membela diri.

Beratnya hukuman terhadap kegagalan menyebabkan kegagalan bisa dianggap sesuatu yang alergik, tidak boleh terjadi, bahkan tidak boleh ada. Tak heran bila kita melihat tumbuh suburnya sikap defensif. Begitu ada gejala ke arah kegagalan, individu sudah pasang kuda-kuda, siap dengan telunjuknya untuk menuding orang lain. Bisa juga, ia memutar otak untuk berteori panjang lebar, mengeluarkan segala jurus analisa, yang penting, dirinya terlepas dari sorotan, apalagi tanggung jawab untuk menanggung akibatnya. Kebiasaan untuk menghindari kegagalan ini selain menimbulkan stress, juga menghilangkan separuh kesempatan untuk belajar. Padahal kalau dipikir-pikir, mungkinkah kita belajar dari kesuksesan saja? Bila kita sedang mengalami sebuah sukses besar, bukankah kita cenderung tidak belajar dari situasi tersebut? Kita jarang sekali menganalisa “mengapa sukses ini terjadi?“, “Faktor apa yang dominan?“. “Apa tindakan kita ambil sehingga kesuksesan bisa berulang?”, Atau, apakah ini hanya keberuntungan saja? Sementara, bila kegagalan terjadi, dari orang awam sampai ahlinya, akan mengerahkan seluruh tenaganya untuk menganalisa penyebabnya. Individu yang bijak akan langsung memikirkan solusi dan tindakan perbaikan. Jadi, mengapa kita begitu takut gagal?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Teman saya tidak suka membaca buku teks. Sebelum sosial media berkembang, ia banyak berlangganan majalah. Dari majalah, hal-hal praktis saja yang dimanfaatkannya, seperti resep masakan dan beberapa tips yang sering tertera dalam  headlines. Namun sekarang, tiba-tiba ia mendapat begitu banyak pencerahan dari media sosial. Twitter yang dikemas dalam tulisan 140 karakter, seolah-olah membuat dia tahu banyak, bahkan merasa tahu semua. Tanpa kita sadari proses pemahaman sudah mengalami perubahan. “Instant knowledge” berkembang pesat di era multimedia dan internet ini. Dari internet, bukan saja kita bisa belajar bahasa, merajut produk, namun pemecahan masalah yang kompleks maupun strategis sekali pun bisa didapat. Pertanyaannya, cukupkah pengetahuan berkembang dengan medium seperti ini? Apakah kita memang tidak memerlukan fokus, pendalaman latarbelakang suatu gejala, untuk memahami sesuatu dengan benar dan tepat?

Pemahaman adalah kapabilitas individu untuk memperoleh pengertian dari sesuatu yang sedang dipelajari. Dengan pengetahuan yang sepotong-sepotong atau pemahaman yang setengah-setengah, kita kerap melihat orang bisa bertindak seolah dirinya sangat pakar dan kemudian memberi komentar ini-itu dengan sangat fasih. Pemahaman yang mengambang sebetulnya bisa berbahaya, terutama bila isunya kritikal, banyak pihak terlibat dan efeknya bisa membuat orang salah bertindak. Ini sebabnya, kita juga sering mendengarkan komentar-komentar orang yang dilontarkan berbalas-balasan, sehingga seringkali emosilah yang lebih dominan, ketimbang materi yang dibicarakan. Seberapa pahamkah kita dengan apa yang menjadi sasaran kerja kita? Seberapa besar kita meluangkan waktu untuk menjadi lebih ahli dan lebih memahami seluk-beluk permasalahan di seputar profesi dan pekerjaan kita? Tanpa pemahaman, sudah jelas kita tidak bisa bergerak maju.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam sebuah pertemuan di perusahaan berskala besar, diketahui bahwa seluruh uang perusahaan, baik itu pembelian, keluar-masuk uang, pencatatan dan akunting, semuanya bekerja di bawah komando  satu orang. Konsultan yang hadir mengatakan ia tidak bisa membayangkan betapa sibuk dan ruwetnya pikiran teman kita ini. Bagaimana pressure dan tuntutan untuk mengelola uang sebanyak itu dikerjakan oleh satu orang? Saat ditanya apakah ia butuh anak buah, dengan santai ia menjawab bahwa ia memang butuh tetapi tidak urgen. Bapak ini bahkan masih bisa bermain tenis di sore hari dan tidak membawa pekerjaan ke rumah. Berarti, ia cukup santai berada di ‘dalam dirinya’ untuk memangku jabatan tersebut. Benarkah ada orang yang demikian brilian dan sanggup mengambil keputusan dan mengkontrol berbagai proses  sendirian? Tanpa mengecilkan peran sinergi kelompok, kita memang harus mengakui bahwa individu yang hebat seringkali bisa memberi nilai yang lebih besar daripada sekelompok orang dengan kinerja biasa-biasa saja.

Mark Zuckerberg, CEO Facebook, dengan tim yang terkenal kreatif mengatakan: “A great engineer is worth 100 average engineers.” Tampak betul ia ia lebih menghargai 1 individu yang hebat ketimbang tim yang terdiri dari individu berkinerja sedang. Ini tidak hanya menunjukkan pentingnya mencari dan merekrut individu yang bermutu, namun sekaligus juga menantang kita untuk memikirkan apakah individu dalam tim sudah diakomodir untuk tumbuh dan berkembang menjadi kontributor yang hebat dan tidak hanya menjadi penggembira yang memberatkan kelompoknya. Dalam sebuah seminar, yang bertujuan mendekatkan dan membuat para supervisor dan manajer buka mulut untuk menceriterakan kendala-kendala yang terjadi di antara mereka, pada saat merger, tidak ada seorang pun yang menyadari bahwa mereka pun perlu mempertimbangkan tantangan pada tingkat individu. Sebagai akibat, seminar itu hanyalah mencatat semua kendala, termasuk perbedaan budaya kerja, cara kerja, sentimen kelompok, dan tidak mempertanyakan hasrat, motivasi dan keyakinan individunya untuk menyatukan diri dalam kelompok.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam masa kampanye, begitu sering kita dengar pemimpin ataupun calon pemimpin menjanjikan perubahan-perubahan yang akan dilakukan. Pada kenyataannya, meskipun sudah diupayakan dengan berbagai cara, perubahan kerap belum bisa memberi hasil seperti yang diharapkan. Korupsi malah semakin merajalela di tengah upaya-upaya pemberantasan korupsi. Penjara sudah menjadi pusat kegiatan kejahatan lain, bahkan para penegak hukum kerap menjadi pesakitan di dalam pengadilan itu sendiri. Fakta mengenai pembodohan bangsa sering diungkapkan dan semakin menguatkan anggapan bahwa bangsa ini kerap mengalami kemacetan dalam bergerak maju. Situasi ini memicu orang untuk berkomentar, “Kapan bangsa ini mau maju?”. Ya, kita memang kerap merasa frustrasi dan menemui jalan buntu, seolah “poco-poco”, maju-mudur dan jalan di tempat, tidak bisa berubah. Mengapa perubahan sulit terjadi? Bukankah selain tumbuh pesatnya para profesional, kita juga menyaksikan kecerdasan anak anak yang sudah sangat berbeda dengan keadaan 50 tahun yang lalu. Apa yang salah?

Perubahan di dalam perusahaan pun kita saksikan sama alotnya. Para atasan sering berjaji untuk lebih banyak mendengar pendapat anak buahnya, namun dalam kenyataannya tetap saja arogan dan mau menang sendiri. Di dunia olah raga, para coach juga sulit mempengaruhi para pemain untuk berlatih lebih keras dan lebih sering. Semakin diarahkan untuk memikirkan perubahan, kita malah sering merasa “melawan” perubahan. Dalam sebuah pelatihan, ketika dilakukan ‘drilling’ untuk memperkenalkan suatu produk, instruksi dari pelatih untuk tidak menata kata-kata melalui pikiran, justru membuat seorang peserta pelatihan lebih lancar dalam menyampaikan deskripsi produknya. Seorang ‘coach’ di lapangan olah raga juga kerap melarang coachee-nya untuk terlalu banyak ‘berpikir’ pada waktu melancarkan pukulan. Mungkinkah pikiran justru menghambat orang untuk berubah?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

“Ada pertanyaan?”, demikian kita sering mendengar atasan, presentan ataupun fasilitator pelatihan menutup topik pembicaraannya. Tidak jarang kita menemui, situasi hening, tanpa ada orang yang mengacungkan tangan untuk bertanya. Beberapa orang yang berusaha menganalisa mengatakan bahwa bangsa kita adalah bangsa yang pemalu, sehingga ‘mohon maklum’ jika tidak banyak respon terhadap presentasi yang sudah berlangsung. Benarkah tidak adanya pertanyaan ini di latarbelakangi oleh budaya malu? Atau justru, di budaya kita berkembang kebiasaan mematikan pertanyaan sehingga individu memang tidak menyuburkan kebiasaan bertanyanya? Kita melihat kadang peserta meeting atau pelatihan memasang ekspresi “Cape deh” atau “Emang Gue Pikirin”, bila kebetulan ada orang yang berminat mengajukan pertanyaan. Orang yang sering bertanya dan mengajukan pertanyaan bahkan kerap dicap sebagai orang yang ‘rese’.

Meskipun seolah mendorong orang untuk mengajukan, namun tak jarang ada pemimpin rapat atau atasan yang malah memasang wajah tidak senang atau bahkan menyerang jika ada orang yang bertanya atau mempertanyakan informasi yang diberikan. Ada pendapat bahwa mengajukan pertanyaan dianggap sebagai tindakan yang kurang merespek. Terkadang, jawaban atas pertanyaan yang muncul berupa jawaban singkat seperti “tidak mungkin” atau “tidak bisa”, tanpa mengolah atau menganalisis pertanyaannya lebih lanjut. Hal seperti ini tentu seketika mematikan pertanyaan produktif. Individunya malas bertanya karena merasa bahwa pertanyaan harus sudah mengandung jawaban di dalamnya. Individu takut dianggap dungu dan ‘innocent’. Padahal di dalam pendidikan kemiliteran yang terkenal sangat instruksional dan otoriter, para serdadu dilatih untuk mengajukan pertanyaan.

Kita seharusnya sangat prihatin dengan keadaan ini, karena masyarakat seperti ini terdorong tumbuh menjadi masyarakat yang tertutup terhadap kemungkinan-kemungkinan, penemuan inovasi, bahkan pengembangan. Bila kebiasaan ini tumbuh, maka masyarakat bisa berkembang menjadi masyarakat yang tidak menyadari lagi asumsi dan motivasinya. Matinya kebiasaan bertanya ini, bisa tidak disadari sebagai matinya inisiatif kita sebagai anggota masyarakat Bayangkan bila dalam suatu rapat tidak ada pertanyaan: ”Apakah….itu?” Mengapa terjadi…?”, “Apa yang melatarbelakangi gejala itu…?”, “Mengapa tidak...?”. Terasa sekali bahwa tim atau lembaga tersebut hanya menjalankan apa yang sudah digariskan. Tidak ada sikap kritis terhadap praktik yang sedang berjalan.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Kita sering kecewa karena tidak adanya sinergi. Padahal, begitu banyak hal yang harus dibenahi dan tantangan untuk memperbaiki kinerja terus digaungkan sebagai urgensi. Tidak jarang kita melihat pejabat atau orang-orang penting di satu perusahaan menolak untuk bicara lebih dalam mengenai konflik yang terjadi. Padahal, di sisi lain, mereka bisa dengan santainya makan siang bersama-sama. Keterbukaan yang digembar-gemborkan para atasan sebagai “my door is open” kerap berupa slogan saja, namun tidak serius dijalankan. Ketika atasan menyadari bahwa ide-ide, protes-protes, bahkan kekecewaan tidak “mengalir” ke mereka, para atasan ini tidak berusaha memperbaiki situasi. Bila keterbukaan tidak tumbuh di dalam tim dan antar individu, jangan heran bila kemudian yang tumbuh adalah atmosfir sindir menyindir, salah menyalahkan, kelelahan, ‘loneliness’, apatis, bahkan hilangnya inisiatif. Padahal, kita sangat menyadari, bahwa perbaikan prosedur dan proses bisnis tercanggih di dunia pun tidak bisa lancar tanpa adanya ‘rasa percaya’ antar tim  yang berakar secara mendalam pada masing-masing individu

Dunia kita makin kompleks, di mana tim dituntut bersinergi dalam rangka globalisasi dan desentralisasi. Di dunia kerja, makin maraknya ‘outsourcing’ dan posisi pada setiap fungsi organisasi yang kerap berjauhan menjadikan setiap manajer ditantang untuk memimpin tim dari jarak jauh. Alat-alat monitoring, komunikasi secara cyber, dan segala macam elektronik tetap tidak bisa menggantikan hubungan tatap muka, sehingga kita menyadari kemungkinan tidak terkuaknya masalah, adanya kesalahan, salah pengertian dan tercampur aduknya masalah yang ujung-ujungnya tidak gampang untuk mengurainya kembali. Di satu pihak ada atasan yang mengatakan, “Jangan terlalu percaya pada anak buah. Anda harus turun tangan dan melakukan inspeksi sendiri”. Namun sebaliknya, kita sangat menyadari bahwa ‘rasa percaya’ harus kita tumbuhkan bila ingin mengembangkan tim virtual begini.

Begitu pentingnya rasa percaya, sehingga berbagai disiplin ilmu, baik para neuroeconomist,  behavioral economists dan para psikolog sosial mempelajari berbagai teknik dan cara untuk mempelajari tumbuhnya rasa percaya. Namun, kita bisa menemui individu yang walaupun  sangat berniat untuk mengembangkan rasa percaya ini, tetap tidak mudah mempercayai orang disekitarnya. Bisa saja ia tidak percaya pada ‘fairness’ dan keterbukaan atasannya sendiri, maupun tidak mempercayai apa yang dilaporkan anak buahnya. Bila saja separuh karyawan di sebuah organisasi mempunyai perasaan yang sama, bisa dibayangkan betapa tidak nyamannya atmosifr kerja di lingkungan tersebut.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Bila kita bertanya pada individu yang terlihat begitu happy, produktif dan berprestasi dalam pekerjaannya, sering kita mendengar bahwa bagi mereka kuncinya adalah “passion” pada pekerjaannya itu. Namun bagi sebagian orang, pekerjaan yang dilakukan dengan ‘misi’ dan ‘hati’ pun, adakalanya bisa juga membosankan, apalagi bila kita berada di organisasi yang relatif besar, dengan banyaknya anak tangga karir dan rutinitas kerja. Prinsip ‘worklife balance’ ternyata tidak selalu merupakan jalan keluar. Ada orang yang kemudian mencoba untuk menjauhi pekerjaan itu, namun semakin dijauhi malah makin dihantui rasa bersalah dan tidak menemukan solusinya. Ada orang yang berusaha mencari kambing hitam terhadap sumber kebosanannya, bahkan yang lebih berat, mulai merasa sakit-sakitan karena menahan rasa bosan yang begitu kuat. Rasanya tidak mungkin ada orang yang beranggapan bahwa posisi seperti ini adalah “comfort zone”, karena rasa bosan ini pastilah tidak nyaman. Namun, individu yang tidak berusaha mengubah situasinya, mungkin memang tidak tahu caranya.

Kakak ipar saya adalah seorang ibu rumah tangga yang selalu menyatakan bahwa memasak adalah pekerjaan yang paling tidak dia sukai. Namun nyatanya, ia survive selama 40 tahun lebih memasak untuk seluruh keluarga. Rasa masakannya hebat dan menjadi favorit teman dan keluarga. Ia selalu keluar dengan resep-resep baru. Adakalanya ia memasak sesuatu yang sangat simpel, namun tak jarang juga yang canggih. Bila ada individu yang merasa ia tidak menyukai pekerjaannya, tetapi ia bisa bertahan sekian lama, maka tentu ada hal yang bisa kita lakukan untuk memerangi rasa bosan dalam bekerja. Dalam keadaan ekonomi yang relatif sepi begini, banyak spekulasi yang mengatakan bahwa bila keadaan membaik, individu dengan sendirinya dapat meningkatkan gairah kerjanya. Sementara ada pihak lain yang beranggapan, bahwa bila rasa bosan sudah mengakar dalam sikap mental kita, individu menjadi tidak siap untuk ‘bounce back’. Tentunya keadaan tanpa gairah ini membahayakan, terutama bila kita masih berada di usia produktif. Perusahaan maupun diri sendiri pasti menghendaki kita untuk tetap ‘alert’, produktif dan berkembang secara personal maupun professional

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Di jaman sekarang, banyak orang yang usianya di bawah 30 tahun, tapi sudah menyandang jabatan manajer. Bukan manajer rekayasa ataupun sekedar titel saja, tetapi manajer betul. Artinya, anak-anak muda ini bisa bertanggung jawab terhadap pekerjaan dengan volume besar dan mempunyai anak buah yang lumayan banyak. Kita tentu saja bisa kagum dengan kondisi ini. Saya pun jelas bisa membandingkan bedanya jalan karir saya dengan teman-teman yang masih muda ini. Pada usia sedemikian, saya masih berada di ranking paling bawah di organisasi. Bayangkan, bila seseorang sudah mempunyai jabatan tinggi di organisasi dan ia masih memiliki masa berkarir 25 tahun sampai mencapai usia pensiun, bagaimana ia akan mengisi kehidupan karirnya?

Kita lihat dunia kerja sudah begitu berubah. Di banyak organisasi, kesempatan untuk maju terbuka luas bagi mereka yang berpotensi serta cakap atau kompeten. Persaingan untuk maju ke jenjang berikut menjadi lebih kompetitif, bahkan sampai sikut-sikutan. Di sisi lain, ada orang yang dengan sinis mengatakan bahwa perusahaan sengaja membuat jenjang kepangkatan dan struktur organisasi yang berlapis-lapis, sehingga membuat karyawan seolah bisa mendaki terus. Padahal, tidak ada perubahan dalam bobot kerja maupun mutu di jenjang yang lebih tinggi itu, sehingga karyawan secara mental merasa lelah dan melihat masa kerja berjalan lambat. Di kalangan organisasi pemerintahan, perjalanan karir sering diibaratkan sebagai upaya menabung dan kesabaran menanti. Menabung dalam karir bisa diartikan sebagai menabung ijazah, sertifikat yang kemudian bisa di-‘trade off’ dengan kenaikan pangkat. Di lingkungan semacam ini, kegiatan menunggu diartikan dengan rasa bahwa nasib kita dalam berkarir ditentukan oleh pihak eksternal, bukan diri kita. Bagaimana kita memandang perjalanan karir kita? Seberapa jauh kita melihat diri kita bisa aktif merencanakan dan menata karir kita?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Isu perombakan kabinet yang kabarnya sudah santer terdengar sejak berbulan-bulan lalu akhirnya diumumkan secara resmi oleh pemerintah. Proses reshuffle yang sedemikian panjang menyebabkan banyak orang mengatakan bahwa hasilnya akan menjadi antiklimas. Banyak pembicaraan dan diskusi yang kemudian berkembang mengenai pengambilan keputusan yang tertele-tele, tidak tuntas, bahkan mengambang. Terkadang, kita melihat komentar begitu mudah diucapkan, seolah-olah mengambil keputusan adalah suatu hal yang mudah dan lumrah. Padahal, dalam situasi seperti ini, apalagi yang rumit dan kompleks, belum tentu kita pun bisa melahirkan keputusan yang bermutu. Kita sebetulnya bisa merefleksikan pada pengalaman kita pribadi: bagaimana kualitas pengambilan keputusan kita selama ini? Apakah kita terbiasa memperhatikan pendapat dan respons orang lain dalam mengambil keputusan yang melibatkan orang banyak? Akan lebih baikkah keputusan kita bila dilakukan tanpa proses diskusi atau konsultasi? Sejauh mana kita perlu membicarakan pertimbangan, pendapat sebelum mengambil keputusan?

Pengambilan keputusan memang tidak mudah. Dalam sebuah rapat kerja yang membahas peluncuran produk yang butuh investasi lumayan besar dan risiko kegagalan yang cukup tinggi, suasana terasa hening. Para peserta rapat melihat ke kiri dan ke kanan, menunggu seseorang untuk membuka suara. Akhirnya suara CEO memecah keheningan, beliau mengajukan beberapa, namun terasa tidak menyerang. Semua peserta rapat pun dapat membaca bahwa sang pemimpin mendukung proyek tersebut. Seketika, banyak orang berkomentar dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan positif. Ruangan menjadi ramai kembali, namun suasana hanya bagaikan air suam-suam kuku, tidak memanas. Di situasi lain, seorang pimpinan rapat dengan antusias menyerang pembuat proposal dengan pertanyaan-pertanyaan tajam. Ia mempertanyakan, bagaimana cara mencapai angka penjualan yang agresif dengan barisan salesman yang tersedia. Ia pun bertanya bagaimana cara menyerang kompetitor dan apakah kebutuhan pelanggan sudah dipahami dengan baik. Pertanyaannya yang disampaikan dengan nada menyerang, malahan melahirkan dialog-dialog yang malah mempertajam pandangan seluruh peserta ruangan.

Dari dua situasi di atas, menurut Anda, mana diskusi dan pembicaraan yang lebih efektif? Apakah suasana yang “harmonis” menjamin kita membahas permasalahan dengan lebih tajam? Sebaliknya, pembicaraan dalam situasi yang “menekan”, apakah akan menghasilkan keputusan yang melulu buruk? Keberhasilan dialog memang dipengaruhi banyak hal. Namun tidak banyak orang yang menyadari bahwa Salah satu kuncinya terletak dari apakah saat kita berbicara satu sama lain, terdapat koneksi dan engagement yang baik. Dari sebegitu banyak meeting dan dialog yang kita lakukan selama ini, seberapa besar perhatian kita untuk membangun koneksi dan engagement untuk membawa kita mengalami meeting yang benar-benar produktif dan berkualitas?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Sepekan setelah meninggalnya Steve Jobs, banyak orang masih meletakkan foto CEO cemerlang ini ataupun memampangkan logo perusahaan Apple di “profile picture” mereka, seperti facebook, twitter, maupun gadget seperti blackberry. “Tokoh ini nampak begitu sulit dilupakan, beliau begitu menginspirasi”, begitu ungkap banyak orang. Kita terinspirasi tidak hanya dengan karya, tapi juga berbagai pidato, prinsip dan seruan yang diungkapkan olehnya. Betapa kita diingatkan bahwa kita perlu memanfaatkan waktu selagi masih hidup. Kita pun diingatkan untuk berdialog dengan diri sendiri. Betapa Steve membakar diri kita dengan slogan sederhana tetapi penuh makna: “stay hungry, stay foolish”. Di sini kita bisa merasakan betapa energi satu orang bisa mempengaruhi begitu banyak orang dengan kekuatan pribadinya. Kita kemudian bertanya-tanya, apakah orang sekaliber Steve Jobs ini memang sulit ditemui sehingga kelangkaannya begitu terasa dan berdampak besar dalam hidup kita?

Orang atau pemimpin yang bisa menginspirasi dan membawa perubahan memang akan selalu kita kenang. Salah seorang putra teman saya, menyimpan kumpulan pidato Bung Karno bahkan sampai hafal semua judul dan ungkapan-ungkapannya. Anak muda ini tidak pernah menyaksikan bung Karno dalam keadaan hidup, namun hanya terinspirasi oleh nama besar dan jalan pikirannya. Michelangelo dan  Leonardo de Vinci menggugah para ahli matematika, ilmuwan, seniman serta penyair lainnya untuk berpikir “beda”, sehingga masa mereka hidup kemudian dinamakan jaman Renaisance: the Scientific Revolution. Inspirasi mereka tidak hanya mengubah persepsi dan cara pikir orang di sekitarnya saja, tapi juga dunia. Orang yang inspiratif seolah bisa merasuk dan menghipnotis pikiran kita, sehingga kata-katanya teringat terus. Inspirasi yang kita terima, membuat kita ingin mengembangkan diri, melakukan lebih dari keadaan sebelumnya. Di sisi lain, kita bisa juga menyaksikan pemimpin, pejabat atau atasan yang tidak membawa dampak dalam hidup kita. Kata-katanya, pengumumannya, pidatonya seolah lewat begitu saja, tidak menggelitik kita untuk memikirkan apa yang diungkapkan ataupun mengadakan dialog dengan diri sendiri. Mengapa ada orang yang bisa begitu kuat menginspirasi namun sebaliknya ada orang yang seolah hanya punya ‘pepesan kosong’ dalam ekspresinya?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Steve Jobs sudah meninggalkan kita semua. Kepergiannya diiringi derasnya komentar, mulai dari Presiden Obama, bahkan para kompetitor, mengenai kehebatan cara berpikir serta kapasitas inovasinya. Tidak ada yang menyangkal bahwa Jobs adalah seorang jenius yang sulit tergantikan dan melegenda. Berbagai bentuk kecanggihan teknologi komputer dan gadget yang dulu sama sekali tidak pernah kita bayangkan, nyatanya bisa terwujud dan bisa kita nikmati berkat kejeniusan dan ketajaman pemikirannya. Sedikit banyak, tentu kita berdecak kagum dan tergelitik oleh daya pikir serta spirit inovasi yang ia tunjukkan. Mampukah kita juga menghidupkan spirit inovasi pada diri kita, sehingga kita pun senantiasa bisa memberi nilai tambah pada tim kerja, lingkungan dan bangsa kita?

Di beberapa perusahaan, seperti Apple, kreativitas membuat perusahaan menjadi superkaya karena nilai kreasinya. “In 1996 apple was in debt of 650 million usd, and now they have more cash than the US treasury of 76.4 billion usd”. Kita tentu bertanya-tanya, apakah Steve Jobs melakukan penciptaan ide secara “solo” alias sendirian? Hal ini dijawab oleh seorang ahli manajemen, Scott Black. Ia berkomentar:”The key thing is, this guy is a genius not only at design, but also at tapping into an idea before anyone else.” Jadi kehebatan Steve Jobs adalah pada bagaimana ia memetik buah pemikiran orang lain, kemudian mengolah dan meramunya menjadi ide yang brilian. Ini tentu kabar baik untuk kita semua karena ternyata semua inovasi dan hasil pemikirannya yang hebat, berasal dari sekelompok orang di perusahaan. Donald Blohowiak, penulis buku “How To Lead Your Staff To Think Like Einstein, Create Like da Vinci and Invent Like Edison”, mengingatkan kita bahwa aset perusahaan yang paling penting adalah otak atau pemikiran yang ada di kepala setiap individu. Namun, betapa sering kita tidak mempertanyakan apakah setiap otak di perusahaan itu sudah dioptimalkan?

Kita pasti menyadari bahwa usaha untuk menumbuhkan kreativitas di perusahaan memang bukan tanpa hambatan. Ketika ada usulan mengganti praktek lama ke cara baru, pernahkah kita mengatakan: “Kita tidak pernah melakukan cara seperti itu sebelumnya...” Donald Blohowiak menggambarkan keadaan itu sebagai fenomena “Idea Inertia”, di mana pemikiran dalam kondisi mati suri di perusahaan. Pernahkah kita merasa seolah tidak bisa melihat jalan keluar dari permasalahan yang sedang kita hadapi? Bila ini terjadi, kita juga perlu mengevaluasi apakah birokrasi dan sistem di perusahaan menghambat tumbuhnya kreativitas. Bila kita setuju bahwa kreativitas merupakan jawaban “adding value” bagi perusahaan, berbagai hambatan berpikir bebas ini tentu perlu kita benahi.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Negara kita yang saat ini berusia 66 tahun, memang masih bisa dianggap muda dibanding dengan negara-negara yang sudah berabad-abad merdeka. Namun demikian, tidak dapat dipungkiri, bahwa dalam hati kecil, kerap terasa kurang adanya ‘progress’ yang nyata. Bila ada progress pun di sana sini terasa timpang, kurang seimbang. Kita sadari bahwa mendorong negara dan organisasi untuk tumbuh memang tidak semudah membalikkan telapak tangan. Banyak faktor eksternal yang begitu sulit dikontrol. Dengan keadaan sekarang yang begitu kompetitif, pertumbuhan yang stabil bahkan bisa tidak terasa sebagai pertumbuhan. Ada anggapan, bila kita mengerjakan hal yang sama dengan yang biasa kita kerjakan dalam 5 tahun terakhir, bisa dipastikan perusahaan akan mengalami penurunan kinerja. Ini berarti, kita tidak boleh nyaman menjalankan “business as usual”. Perusahaan atau bahkan negara, perlu memikirkan pertumbuhan secara terpisah dari sekedar menjalankan apa yang sudah direncanakan.

Kita semua setuju bahwa industri telekomunikasi adalah industri yang baru, tempat para C-generation berkarya. Namun sadarkah kita bahwa tetap harus ada yang diperbaharui dari praktik-praktik yang kita terapkan sekarang? Apa jadinya perusahaan Apple, bila Steve Jobs pada tahun 1996 tidak kembali dan melakukan perombakan? Apakah mungkin kita akan menikmati I pad 2 yang akan segera disusul dengan I pad 3? Ungkapan Steve, bahwa ia ‘tidak happy’ dengan kerjasama yang selama ini berjalan mulus. Ungkapan bahwa ia merasa bosan dengan prosedur yang standar dan hasil yang dicapai perusahaan, memang cukup membuat karyawan terkejut, bahkan merasa aneh. Namun, untuk tumbuh kita memang perlu melakukan perubahan yang ekstrim. 

Kita perlu mensadari bahwa pertumbuhan bukan sekedar menyangkut strategi, keputusan, kepemimpinan dan risiko. Pertumbuhan terutama menyangkut diri kitanya sendiri. Bila kita hanya bermain di masa kini, tentu kita tidak bisa berharap akan bisa tumbuh dengan optimal. Bila kita sungguh-sungguh ingin mengejar dan menikmati pertumbuhan, kita memang harus berinvestasi pada spirit, ‘mindset’ dan pemikiran-pemikiran baru. Diri kita dan organisasi akan mendapatkan dampak dari peran yang kita mainkan dari diri kita sendiri.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Mendengar atau membaca berita di media massa belakangan ini, seringkali malah membuat kita jadi tidak bisa melihat apa permasalahannya dengan jelas. Sebut saja, asal muasal pengeroyokan wartawan yang simpang-siur, sampai-sampai kita sulit menggambarkan situasi yang ada dengan jelas. Belum lagi masalah korupsi yang saling tuding, saling menghindar, saling terkait dan komentar berbagai pihak yang saling timpal-menimpali, sehingga kita tidak tahu lagi siapa yang benar, apa yang salah, bahkan sampai-sampai tidak bisa melihat bagaimana masalah tersebut harus diselesaikan. “Kompleksitas” situasi, saat ini memang sudah menjadi kata yang populer di dunia  politik, binis maupun pergaulan. Kerap orang menggambarkan kerumitan permasalah yang ada dengan meminjam istilah populer di akun facebook, mengenai status hubungan pribadi:”it’s complicated”.

Situasi yang membingungkan, disadari ataupun tidak, sering dijadikan ‘excuse’ bagi para eksekutif yang gagal. “Bagaimana saya bisa fokus, bila setiap pos berkaitan satu sama lain?”, “Bagaimana saya mempertanggungjawabkan suatu kegagalan, bila kesuksesan saya sangat tergantung pada orang atau bagian  lain?”. Ya, situasi yang kompleks memang dihadapi oleh hampir semua orang. Bila kita tidak bisa berpikiran jernih dengan mudah kita melihat permasalahan seperti ‘lingkaran setan’, tidak bisa kita uraikan lagi. Masalah banyak dan ‘challenging’, jawabannya seolah yang tidak ada. Ada orang yang kemudian menjadi dengan enteng mengemukakan: “Masalahnya terletak di…”, tanpa merasa berkewajiban mengemukakan solusinya. Ada pula atasan yang merasa tidak perlu bertanggung jawab apalagi mengundurkan diri, bila bawahannya berbuat kesalahan. Kompleksitas sesungguhnya bukan sekedar merupakan keadaan yang perlu kita hadapi, tetapi kita jugalah yang memegang peranan dalam menciptakan situasinya. Dengan demikian, kita sebetulnya juga punya tanggung jawab untuk mengurai dan menemukan esensi serta solusinya.

Banyaknya keberbedaan di masyarakat, apakah itu pendapat, nilai maupun pandangan, menyebabkan orang yang berusaha mensimplifikasikan masalah kerap sulit mendapatkan solusi, bahkan ujung-ujungnya bisa dianggap tidak responsif. Di sisi lain, kita sadar bahwa respons yang tidak berhati hati, sering mengakibatkan kita tidak mampu memprediksi hasilnya. Standar yang sebenarnya dibuat untuk menyamakan “bahasa”, sekarang malah muncul dalam berbagai versi. Standar profesi, yang dikeluarkan oleh negara di Eropa, belum tentu diakui di Amerika, demikian pula sebaliknya. Jadi situasi yang:”ever-increasing uncertainty” dan sulit dibaca ini memang terjadi dimana-mana dan menyebabkan para analis keuangan atau politik pun sulit mengambil kesimpulan. Logika sebab-akibat sudah tidak bisa digunakan lagi. Solusi yang kita gunakan hari ini, mungkin sekali basi dalam waktu yang dekat. Pertanyaanya, sampai kapan kita akan membiarkan diri tenggelam dalam kompleksitas situasi, tanpa urgensi untuk menghadirkan solusi?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Seorang peserta program “management trainee” yang baru saja menyelesaikan berbagai pendidikan dan pembekalan, dengan suka cita siap menerima tugas barunya. Ia merasa sangat dihargai karena pimpinan divisi mengumpulkan semua staf dan memaparkan kembali tentang misi perusahaan, tantangan-tantangan yang dihadapi, bagaimana posisi perusahaan saat ini serta bagaimana para karyawan bisa membuat ‘impact’ yang mengena pada kinerja perusahaan. Di akhir sesi, ternyata ia malahan bingung mengenai apa yang diharapkan darinya dan bagaimana ia harus mengaitkan semua yang dipaparkan dalam tugasnya sehari-hari nanti, “Saya tidak paham benar apa yang beliau katakan. Bagi saya, semua seperti teori, namun tidak menggambarkan apa yang saya lihat di lapangan.” Apakah Anda familiar dengan situasi serupa ini? Betapa sering kita melihat strategi perusahaan dipaparkan dalam bahasa yang canggih, namun pada kenyataannya sering tidak 100% dimengerti.

Kita tahu,  mendesain strategi itu sangat penting untuk mengarahkan kita pada tujuan. Bagaimana mungkin kita akan bisa menang saat “berperang” melawan kompetitor jika tidak didukung strategi yang matang? Bagaimana kita bisa menjamin tidak akan dilibas oleh para pesaing, bila masing-masing individu bingung harus berbuat apa dan harus bergerak ke mana? Bila kita melihat strategi perusahaan sering tidak bisa diimplementasikan dan tidak bisa membuat individu dalam organisasi bergerak, kita tentu perlu mengecek, apakah strategi yang disusun diatas kertas, bisa diijalankan di lapangan? Kita tentu tidak ingin, strategi yang dibuat dengan bahasa keren dan dikemas cantik berwarna-warni malah membingungkan dan hanya bisa menghasilkan gerak minim pada organisasi. Pertanyaannya, mengapa strategi sering demikian berjarak dari ‘real world’ yang dihadapi karyawan sehari-hari?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Apa yang pertama kali terlintas di benak Anda saat mendengar istilah “mentalitas entrepenur”? Banyak orang langsung mengartikannya sebagai mentalitas pedagang yang berorientasi meraup sebanyak-banyaknya untung dan tujuannya “UUD” alias “ujung-ujungnya duit”. Dengan pengertian ini, banyak orang yang secara halus ataupun terang-terangan menolak untuk mengembangkan mentalitas entrepeneur. Ada yang merasa tidak berbakat, ada pula yang menilai mentalitas ini tidak sesuai dengan nilai-nilai yang ia pegang karena ia lebih mengunggulkan nilai-nilai lain ketimbang berfokus pada upaya untuk mencari uang saja. Sebagian orang beranggapan bahwa entrepreneur atau wirausaha adalah sebuah profesi atau alternatif profesi, ketika misalnya ia sudah pensiun. Dengan pandangan yang sempit mengenai kewirausahaan, tak heran bila kita melihat banyak orang yang banting setir menjadi wirausahawan malahan tidak berhasil.

Istri teman saya, yang suaminya bekerja sebagai pegawai negeri, mempunyai sebuah kebiasaan positif. Setiap menempati pos baru, ia mengajak suaminya bersilaturahmi ke tetangga baru dan para pejabat di kota itu. Setelah berkeliling selama satu minggu, sang istri biasanya sudah akan mengantongi beberapa murid yang berminat belajar bahasa Inggris dan belajar merangkai bunga di rumahnya. Sang istri yang berprofesi sebagai guru les ini, selain happy, nyatanya juga berpenghasilan lebih dari gaji suami sehingga keluarga hidup nyaman dan tidak berkekurangan. Kita lihat bahwa nafas berwirausaha tidak sebatas ada pada para pedagang atau pengusaha. Seorang ibu rumah tangga yang berprofesi sebagai guru les saja bisa mempunyai semangat berwirausaha dan tidak pernah kehilangan kesempatan. Mentalitas wirausaha ini sebetulnya ditandai dari adanya semangat berprestasi dan kejelian menangkap serta menciptakan peluang untuk menghasilkan sesuatu yang lebih baik. Apakah semangat entrepreneur yang demikian ampuh ini tidak perlu dikembangkan dalam diri para karyawan dan pekerja kantoran?

Dalam keadaan ekonomi di mana kemapanan sudah tidak ada lagi, kita memang selalu akan dituntut untuk melakukan perbaikan. Perbaikan selalu bermuara pada kebutuhan pasar dan juga inovasi produk yang menjawab kebutuhan tersebut. Seorang pemilik perusahaan atau CEO memang dituntut untuk berpikir kreatif, melihat jalan keluar dan menemukan produk-produk baru. Namun, bila perusahaan dipenuhi karyawan yang menjauhi mentalitas entrepreneur, siapa yang akan mengusung misinya dan mengimplementasikan ide-ide si pucuk pimpinan? Apakah perusahaan bisa survive bila dalam kultur perusahaan tertanam faham bahwa yang perlu berpikir secara wirausaha, hanya individu bagian tertentu saja atau bahkan cukup si empunya perusahaan dan CEO-nya? Bukankah para karyawan-lah yang akan menggerakkan roda perubahan bisnis yang disuarakan oleh para pucuk pimpinan?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Di saat maraknya perayaan “tujuh-belasan” seperti sekarang ini, melalui media dan dalam pembicaraan sehari-hari, kita senantiasa dibawa untuk mengingat kepahlawanan para pejuang kemerdekaan. Kita pun merasa ini saat yang tepat untuk memikirkan kualitas kepemimpinan. Sayangnya, dalam obrolan mengenai kepemimpinan ini, banyak sekali olok-olok dan cercaan yang muncul, entah itu mengenai karakter, kebijakan ataupun lemahnya kontrol dari para pemimpin yang menyebabkan perubahan urung terjadi. Semua orang setuju, bahwa baik-buruknya suatu institusi, perusahaan atau bahkan negara, tergantung dari pemimpinnya. Beberapa orang yang menuding kesalahan dan ketidakefektifan para pemimpin, kerap berteori: “Suasana kepemimpinan di Indonesia masih masih paternalistik, sehingga peran pemimpin bahkan semakin kuat pengaruhnya”. Di saat semua mata menyoroti kelemahan para pemimpin, adakah kita juga terlintas untuk mencermati peran para pengikut? Bila dipikir-pikir, bukankah para pengikut yang justru berperan untuk mendukung gerakan dan menjalankan “action” yang distrategikan oleh pemimpin? Mana mungkin seorang pemimpin merealisasikan visi, misi dan sasarannya, bila pengikutnya tidak menjalankan  instruksi sesuai  pemikiran, prinsip, ‘passion’ dan irama yang diinginkan?

Handry Satriago, Presiden General Electric Indonesia, dalam pidato disertasinya mengatakan pentingnya memahami para pengikut. “Followership studies are still limited and it has important role in the process of leadership formation and can improve  performance of the leaders." Kita sering lupa bahwa, tanpa pengikut, pemimpin tidak ada. Seorang pemimpin baru bisa eksis, bila ada pengikut, meskipun hanya satu orang sekalipun. Perilaku dan sikap pengikut akan menentukan kualitas kepemimpinannya. Pertanyaannya, apakah kepemimpinan baru efektif bila para pengikutnya patuh penuh pada atasan, tidak suka protes, tidak sering bersuara sumbang? Bukankah duet Soekarno-Hatta, juga konon sering berseberangan prinsip, tidak selalu  diwarnai kepatuhan Bung Hatta sebagai bawahan? Bahkan Stanley Milgram, tokoh yang melakukan penelitian psikologi klasik mengenai kepatuhan, menyimpulkan bahwa kepatuhan buta bisa sangat berbahaya. Jadi, bagaimana idealnya peran pengikut yang bisa mendukung suksesnya kepemimpinan dan efektif mendorong perubahan?

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Ramadhan memang bulan yang istimewa! Bagi warga Jakarta, kemacetan lalu lintas yang kerap membuat kita tidak berhasil berbuka puasa di tempat yang dituju, membuat bulan ini bahkan semakin istimewa. Istimewanya, kemarahan dan kekesalan yang selama ini sudah sama-sama kita sadari sebagai cobaan, semakin meningkat. Bisakah kita menjadi lebih sabar selama puasa? Kita tahu, rasa lapar seringkali bisa ditanggulangi, tetapi bagaimana dengan keadaan emosi kita? Amarah yang kerap tidak tertahan, pendapat atau kata-kata yang sering dikeluarkan tanpa pikir panjang, serta pengambilan keputusan yang tidak matang, adalah hal-hal yang pasti merugikan. Bisakah kita memanfaatkan bulan istimewa ini untuk betul-betul mengasah diri kita agar berkembang dan tidak menjalankannya hanya sebagai rutinitas? Bagaimana kita mengambil manfaat dari momentum ini lebih lanjut?

Di media sosial, banyak ungkapan yang membesarkan hati mengenai manfaat puasa. Ada yang mengatakan puasa membuat kita semakin cantik. Banyak pendapat yang sudah juga membuktikan bahwa dengan berpuasa tubuh memperbaiki metabolismenya dan mekanisme ‘detox’ terjadi dengan sendirinya. Hal ini adalah ‘hadiah’ alami yang bisa kita rasakan. Namun demikian, banyak hal yang yang bisa kita manfaatkan dan tidak bisa kita dapatkan secara otomatis, yaitu meningkatkan kecerdasan emosional kita. Teman saya pernah mengatakan, bahwa kebiasaan puasa senin kamis membuat dia lebih peka. Artinya, hal-hal yang tidak dirasakan sebelumnya, tiba-tiba bisa ia rasakan. Bisakah kita juga memanfaatkan puasa untuk mempertajam indera dan melatih kesadaran kita?

Kita tahu, para ahli psikologi sudah lama membagi kesadaran ke dalam 3 lapisan. Ada tingkat kesadaran yang bisa terlihat, terdengar dan terasa seketika. Ada tingkat sub-sadar, yang bisa kita ketahui bila kita berusaha keras untuk memfokuskan pikiran, namun bila tidak kita gali akan terpendam, bahkan tenggelam ke tingkat yang lebih dalam yaitu ke ketidaksadaran. Orang yang lapisan ketidaksadarannya tebal, sering tidak tahu bahwa ia sedang membohongi diri sendiri, tidak bisa melihat kesalahannya sendiri dan sebagai akibat sulit berubah. Dalam filsafat India, hubungan antara kesadaran dan ketidaksadaran ini sering diibaratkan dengan manusia yang menunggang gajah. Manusia ibarat kesadaran, gajah ibarat ketidaksadaran. Pertanyaannya: sanggupkah manusia, si kesadaran, mengendalikan “si gajah”, ketidaksadaran, yang lebih besar dan ‘powerful’. Ternyata, hal ini hanya bisa dilakukan bila kita rajin melakukan observasi diri, dan menelaah isi pikiran, keinginan, situasi, serta ‘rasa’ kita, sehingga kita berkenalan bahkan menjadi familiar dengan ketidaksadaran kita yang kebanyakan berisi hal-hal yang tidak enak dan negatif. Sudah pasti latihan menelaah ketidaksadaran ini akan sangat bermanfaat.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dunia kita memang penuh ketidakpastian. Seperti halnya cuaca yang belakangan ini sulit ditebak, apakah akan cerah, mendung, hujan atau badai, sepak terjang dalam dunia ekonomi, bisnis, politik maupun dinamika di tempat kerja pun kerap sulit diramal. Seorang teman bercerita, ia pernah menghadapi “badai” dalam karir bekerjanya. Ketika ia baru saja dinobatkan sebagai “the best employee” untuk yang kesekian kalinya, tiba-tiba ia dipanggil oleh atasan dan mendapat vonis yang membuat ia “shock”, yaitu dibebastugaskan dari posisinya yang sekarang dan diminta standby untuk penugasan berikutnya. Di saat ia berharap diganjar promosi atas prestasinya yang baik, kenyataan yang terjadi malah sebaliknya. Di saat rekan lain yang berprestasi mendapat jabatan baru, ia malah merosot. Siapa yang tidak terpuruk menghadapi kenyataan seperti itu?

Dalam situasi seperti ini, sangat wajar bila kita merasa frustrasi. Ada yang mengklaim bahwa mereka sudah lelah dan tidak bisa melihat titik terang lagi. Kita juga bisa saja mencari alasan pembenaran diri atau memilih untuk berhenti dan tidak melakukan sesuatu. Dalam situasi gagal dan terpuruk tak jarang juga kita melihat ada orang yang menyalahkan kebijakan dan peraturan yang ada, menyalahkan atasan, pemegang saham ataupun situasi monopoli yang dihadapi. Teman saya yang “dijegal” karirnya mengatakan bahwa atasan barunya merasa tidak terlalu cocok dengan dirinya. Meski sempat jatuh terpuruk, namun ia kemudian memberi batas waktu pada masa meratapnya. Teman kita ini kemudian berusaha menelaah ke dalam diri pribadinya. “Saya banyak bermawas diri. Saya sadar saya mempunyai beberapa kekuatan, tetapi kelemahan saya pun ada. Mungkin selama ini saya terlalu congkak dan tidak siap menghadapi benturan”, demikian ujarnya. Ketika 6 bulan kemudian, ia diberi penugasan baru, ia sudah siap dengan sikap mental yang lebih rendah hati, tetapi semangat yang berlipat ganda. Sekedar karena ia sudah menggarap dirinya dan  siap menggenjot kapasitasnya lagi

Individu dengan mentalitas seperti teman kita ini, kondisinya bisa kita samakan dengan seekor elang. Pada saat ia merasa bahwa bulu-bulunya tidak kuat lagi, ia akan berdiri tegak di sebuah batu karang, di mana angin bertiup kencang merontokkan bulu-bulunya. Sesudah itu, ia akan bersembunyi di antara batu-batu dan menunggu sampai bulu baru tumbuh kembali.

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Siswa SD di jaman sekarang mungkin sudah tidak diperkenalkan lagi pada pembagian waktu yang tegas antara musim penghujan dan musim panas. Dulu kita bisa memastikan bahwa di bulan-bulan terakhir awal tahun selalu hujan, sementara di pertengahan tahun, seperti Agustus, matahari sedang bersinar terik-teriknya. Sekarang ini, kita tidak bisa lagi memprediksi cuaca. Tidak jarang musim kemarau panjang sekali atau sebaliknya kita mengalami hujan sepanjang tahun. Tanpa kita sadari kita pun sudah tidak mendengarkan ramalan cuaca lagi, seperti yang masih dikerjakan oleh orang-orang yang tinggal di tempat bermusim 4. Kita sudah bisa beradaptasi dengan ketidakjelasan cuaca.

Bagaimana dengan keadaan politik, sosial dan ekonomi? Lalu lintas yang sudah  hampir tidak pernah lancar di Jakarta, menyebabkan kita sulit membuat waktu pertemuan yang fix, kecuali datang jauh lebih awal. Situasi ini membuat kita butuh waktu lebih banyak untuk sebuah pertemuan saja. Pertengkaran dan saling tuduh yang kita saksikan di media antara satu kelompok dengan yang lain, meninggalkan tanda tanya yang semakin lama semakin menumpuk dibenak tiap individu. Ketidakjelasan yang kita telan setiap kali membaca berita kerap menimbulkan apatisme dan keengganan untuk ikut memikirkan dan meninjau kembali nilai–nilai dan idealisme kita. Dalam dunia bisnis, mau tidak mau kita pun harus selalu memikirkan, mempersiapkan diri dan berstrategi untuk masa depan karena kita dihadapkan pada banyak situasi ketidakjelasan. Apakah ada peraturan baru yang dikeluarkan pemerintah? Apakah nilai tukar rupiah turun? Apakah suku bunga meningkat? Apakah daya beli masyarakat meningkat? Kita bisa lihat bahwa kejelasan yang perfek memang tidak pernah akan ada. Kita tidak pernah bisa 100% mengkontrol situasi atau menunggu semua informasi lengkap. Ketidakjelasan memang harus kita hadapi dan tidak boleh menyetop kita untuk maju dan bertindak.