by: Eileen Rachman & Emilia Jakob

Siapa yang tidak was was mengamati pemilihan calon pengurus KPK yang merupakan andalan masyarakat dalam menegakkan kebenaran. Pemilihan 9 srikandi anggota Pansel ditepuktangani dengan penuh kekaguman dan harapan akan agenda yang murni dan bersih. Semua pihak sadar akan sulitnya membenahi peta politik yang melibatkan KPK ini. Lalu, bisakah kita membayangkan bagaimana anggota-anggota Pansel ini memiliki ketajaman dalam menemukan pimpinan KPKyang mumpuni, mengerti hukum, mendalami lika liku kejahatan korupsi, mendapatkan informasi secara formal maupun tidak fomal, dan tidak kalah pentingnya juga berani mengambil tindakan yang tidak populer sekalipun, baik itu pemeriksaan atau bahkan penangkapan. Bukankah kita seperti mencari seorang superman atau superwoman?

Pada dasarnya kriteria pemilihan anggota KPK itu kurang lebih juga berlaku bagi beberapa jabatan di perusahaan kita. Kita ingin merekrut orang yang berani bertindak dan mengambil keputusan. Kita ingin individu yang jeli dan bisa menganalisa keadaan bukan dari tulisan semata tetapi juga memiliki kemampuan mengendus dan meneropong data faktual yang terjadi sehari-hari di lapangan. Kita perlu seseorang yang bisa menuntaskan pekerjaan di lapangan dengan sempurna tetapi juga strategis dalam memahami visi perusahaan menghadapi masa depan. Kita ingin individu yang dapat tampil sebagai sosok pemimpin sekaligus juga seorang team player. Inilah hakekat proses rekrutmen yang mendasar. Mendapatkan the right man on the right place, not only for present situation, but also for the future. Pertanyaan : ”Bisakah ia menjalankan pekerjaannya kelak dengan segala tantangan yang beragam?” “Bisakah ia di masa depan dipromosikan untuk menanggung beban lebih banyak?” “ Bisakah ia memecahkan masalah yang mungkin saat ini pun belum muncul ke permukaan” Ini semua harus kita jawab pada waktu kita menjalankan proses rekrutmen yang mana calon karyawan seringkali hanya ditemui beberapa jam, atau paling banyak seharian. Kenyataan inilah yang bisa jadi merupakan penyebab perkiraan rekrutmen yang meleset dan berbuntut pada masalah kepegawaian di kemudian hari akibat kinerja yang tidak optimal. Jadi, menerawang mengenai karakter orang yang sedang kita hadapi harus dihubungkan pada proses peramalan keberhasilannya dalam menghadapi prahara yang akan ia hadapi nantinya.

Ingat : Do Your Homework?
Beberapa studi yang kita temui banyak membahas mengenai ‘bias’ para perekrut, yang tanpa sadar menggunakan dirinya sendiri sebagai patokan tokoh ideal. Hal ini menyebabkan awal pendekatan yang digunakan perekrut sudah tidak obyektif lagi. Apapun kondisi si calon, baik positif maupun negatif diukur dari kondisi diri si perekrut. Itulah sebabnya para perekrut profesional kemudian berusaha menggunakan berbagai sistem sebagai alat bantunya untuk menghilangkan ‘bias’ ini; mulai dari sistem ‘multirater’ dimana yang melakukan proses penilaian terdiri dari beberapa orang, menggunakan kiriteria yang konkrit dan spesifik sampai kepada menggunakan beragam instrumen pengukuran kepribadian yang diharapkan dapat memotret sisi lain dari kandidat. Perekrut seharusnya menilai kandidat dari keempat aspek Capacity, Attitude, Personality, Skills (CAPS) dan bagaimana interelasi dari ke empat aspek tersebut. Jadi, kita tidak hanya mendapatkan karyawan yang, misalnya, cerdas namun tidak mampu bekerja sama, ataupun sebaliknya memiliki kepribadian yang mumpuni namun tidak dapat menyelesaikan permasalahan di tempat kerjanya. Data riwayat pekerjaan, pendidikan dan laporan-laporan lainnya adalah sumber informasi yang harus kita telaah secara mendalam di mana peran kita sebagai ‘peneliti’lah harus kita mainkan untuk memastikan apakah si calon ini memang cocok untuk pekerjaan dan tantangannya baik saat ini maupun saat mendatang.

Jadilah ‘Humanizer”
Kita meyakini bahwa proses rekrutmen, apalagi untuk jabatan yang penting , tidak pernah bisa digantikan dengan mesin secanggih apapun. Unsur penilaian manusiawi tetap berperan besar dalam keputusan merekrut. Kita tetap harus kuat bersikap meskipun ada ribuan pelamar berdesakan untuk satu jabatan, untuk memastikan apakah si calon adalah yang terbaik sesuai tuntutan jabatan , budaya, godaan, dan tantangan. Seorang perekrut tidak pernah boleh takut pada teknologi atau sebaliknya tidak mengindahkan apa yang sudah dihasilkan oleh mesin mesin penganalisa itu. Perekrut harus menjadi jembatan penerjemah, sehingga proses rekrutmen bisa tetap manusiawi walaupun canggih dalam penggaliannya. Ini adalah tantangan perekrut. Di satu pihak otomasi dan sistem menjawab kesulitan merekrut secara massal, di lain pihak perekrut tidak boleh bersikap seperti robot. Tetap belajar dari jabat tangan, merasakan chemistry yang terbentuk, tetap menjaga suasana kondusif, dan tetap menebarkan rasa percaya pada calon, sehingga calon juga bisa menampilkan fakta yang berguna bagi penilaian. “ Don’t just focus on the numbers, don’t just focus on the resumes. Focus on the relationship. And never be afraid to pick up the phone or shake someone’s hand.” Sampai kapanpun , pendekatan manusia tetap paling sakti dalam suasana kerja.

Dimuat dalam KOMPAS, 30 Mei 2015

{mosimage}

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Rasa prihatin seketika muncul bila dalam kelas pelatihan saya menangkap ekspresi tidak “happy” di dalam diri calon-calon eksekutif cemerlang. Banyak yang mengeluh keadaan organisasi yang mengharuskan birokrasi. Banyak juga yang merasakan menjadi ‘victim’ karena “masih junior”. Sebagian besar tidak rela pulang malam hari, masuk di akhir pekan, dan tidak menemukan “manfaat” atau sisi positifnya bila harus berpartisipasi pada acara-acara yang bertujuan meningkatkan motivasi dan memberi julukan kegiatan semacam itu sebagai “ekstrakurikuler” yang memberatkan. Seorang yang lebih serius mencoba mengurai panjang lebar mengenai kesenjangan harapan dalam kehidupan pribadinya, dengan ambisi karirnya, sehingga ia pada suatu saat harus “memilih” antara karir atau kehidupan pribadi. Kita tentu bertanya-tanya, apakah kehidupan di kantor memang berbeda seratus delapan puluh derajat dengan kehidupan rumah, sehingga banyak orang mengejar keseimbangan rumah-kantor alias “work life balance”? Apakah kita tidak bisa menjadi satu orang yang sama-sama bahagia, saat di kantor dan di rumah? Apakah memang di kantor kita harus “menjadi orang lain” dan meninggalkan sebagian dari diri kita di rumah?

Saat saya berdiskusi dengan CEO yang merangkap pemilik perusahaan, pesan yang saya tangkap adalah beliau ingin agar semua karyawannya bersikap serius, fokus pada pekerjaan, tidak main main, dan yang paling penting tidak ‘cengar cengir’ alias tidak tersenyum. Seketika timbul pertanyaan:”Haruskah bekerja se-“ngoyo” itu?”. Seluruh upaya kerja yang kita lakukan adalah karena kita ingin bahagia, bukan? Bukankah kita membutuhkan manusia-manusia ‘frontline’ yang memang ‘happy’ dari dalam, sehingga pelanggan merasa benar benar dilayani setulus hati? Bila situasi “happy” ini bisa kita tumbuhkan, selain ‘turnover’ lebih kecil, sudah pasti produktivitas akan meningkat baik dari segi mutu maupun volome.

{mosimage}

Menyalurkan ‘Happiness’secara Strategik

Seorang profesor di bidang marketing, Jennifer Aaker,  sangat meyakini bahwa upaya untuk mengejar ‘happiness’ di perusahaan akan membuahkan produktivitas yang luar biasa. Ia melakukan eksperimen, dengan meminta karyawan di satu perusahaan, membuat foto situasi situasi yang membuat mereka paling happy di kantor, dan membuat ‘rating’ dari angka 1 sampai 10. Hasil dari penelitian kecil ini menggambarkan bagaimana orang di kantor tersebut bisa menemukan kebahagiaan dari hal-hal di dalam pekerjaannya. Banyak orang menyatakan kadar ‘happiness’ yang muncul saat berhasil menyelesaikan suatu tugas yang sulit setara dengan kepuasan saat menuntaskan lari maraton atau kelegaan perasaan sehabis ujian. Penelitian ini juga menggambarkan, bahwa banyak karyawan yang menemukan pengalaman-pengalaman ‘berarti’ di pekerjaan yang sama rasanya dengan bila sedang menikmati ‘entertaintment’, misalnya pada saat mendapatkan tugas baru, membantu teman menyelesaikan tugasnya, atau membawa anggota keluarga ke kantor. Ditemukan juga dalam penelitian ini bahwa hampir semua karyawan ‘excited’ untuk menemukan momen momen- yang  membahagiakan karena maraknya media sosial seperti facebook dan Twitter, serta kebutuhan mereka untuk menunjukkan foto-foto kegiatan mereka di situs-situs tersebut.

Disadari atau tidak, happiness sudah menjadi komoditi. Bila biasanya kita melihat ‘happiness’ sebagai suatu keadaan yang merupakan output dari situasi, sikap, dan suasana organisasi tertentu, maka sudah saatnya kita menjadikan happiness tidak sekedar sebagai fitur, namun bahkan sebagai bisnis model yang mewarnai berbagai proses dalam situasi kerja. Hal inilah yang diyakini dan diterapkan oleh Tony Hsieh, CEO Zappos. Ia sadar betul bahwa pelanggaan harus dilayani oleh orang orang yang happy. Hanya orang-orang yang ‘happy’-lah yang bisa duduk lebih lama dengan pelanggan dan berusaha memahaminya. “Customer service is about making customers happy, company culture is about making employees happy, so let’s just simplify it and at the same time, amplify our vision for our customers, employees, vendors, and peers.” Demikian Tony Hsieh menyebarkan positive psychology kepada ‘stakeholders’-nya. Dengan fokus ke ‘happiness’ dalam kultur perusahaan dan upaya ‘customer service’-nya, Zappos tidak harus susah-susah membuat para pelanggan berada di tengah-tengah kegiatan ‘cutomer service’ Zappos.  Pendekatan ini benar benar pendekatan ‘beyond’ money.

Happiness itu serius

Walaupun happiness selalu mengandung unsur ‘pleasure’ , membentuk kultur yang diwarnai ‘happiness’ tidaklah mudah. Kita tidak bisa santai-santai dan secara otomatis mendapatkan keadaan ini. Kita perlu bekerja keras mengupayakan status ini. Martin Seligman ahli “positive pshchology : “It is not an easy task, but it is easily the most important one that we have in our lives.  After all, what is the point of living if we are not happy?” Karyawan perlu mempersepsi bahwa tuas kontrol yang mengatur happy dan tidak-nya dia, ada dalam dirinya, bukan ditentukan oleh atasan atau perusahaan. Ia pun perlu merasakan kemajuan kinerja perusahaan untuk menjaga semangatnya. Kebersamaan dan keterikatan dengan rekan sejawat juga penting, selain juga perlunya diperjelasnya “arti dan nilai” dalam bekerjannya.

Kita bisa melihat bahwa sistem reward model “carrot and stick” sudah basi. Saat sekaraang karyawan akan ‘happy’ bila pekerjaannya terkait dengan hal yang lebih ‘besar’ seperti pelestarian lingkungan, pengajaran, situasi yang melibatkan orang yang lebih banyak atau dunia yang lebih global. Bukankah Al Gore menginspirasi hampir separuh populasi dunia dengan kepeduliannya terhadap perubahan iklim? Karyawan bisa ‘happy’ dan lupa waktu saat bekerja keras bila ia tahu betapa pekerjaannya membuat ‘impact’ terhadap dunia. Kita semua tahu bahwa kebahagiaan tidak bersumber dari uang, mobil bagus, rumah seperti istana, bukan? Prinsip inilah yang perlu kita pegang, pada saat kita menghadapi generasi muda yang kritis, dan persaingan bisnis yang tidak menentu ini.

(Dimuat di Kompas, 21 Januari 2012 

articles/are-you-happy1.jpg|||0||bottom||

articles/are-you-happy2.jpg|||0||bottom||

{mosimage}

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam krisis ekonomi yang tidak berkesudahan dan tidak terprediksi ini, masih ada krisis lain, yang terasa, dibahas, tetapi tidak pernah terangkat ke permukaan dengan gamblang, yaitu rasa peduli dan sense of belonging. Kita bisa melihat bahwa memang sudah tercipta “jarak” antara karyawan dan perusahaan, antara para pejabat dengan rakyat. Demikian juga, empati rakyat pun hampir tidak ada terhadap para pemimpinnya. Apa penyebabnya? Tak jarang kebijakan atau tindakan yang diambil para pemimpin, terutama di saat krisis, tidak mencerminkan kepedulian pada manusia dalam kelompok dan pada “komunitas”-nya. Bila perusahaan mengalami  guncangan finansial, hampir pasti yang dilakukan adalah memangkas ongkos sumber daya manusia untuk mempertahankan laba, misalnya memangkas fasilitas, menghentikan program pengembangan karyawan, apalagi program CSR. Akibat tidak langsung terhadap manusia yang menjadi penunjang utama jalannya ekonomi, perusahaan ataupun lembaga adalah tumpulnya perasaan dan ketidakpedulian terhadap perasaan orang lain, yang sebenarnya menjadi perekat penting dalam organisasi. Upaya penyuntikan dana yang dilakukan untuk membuat perusahaan sehat kembali dan mengembalikan motivasi karyawan, sering terlihat sia-sia.

Perusahaan atau lembaga pemerintah memang perlu melakukan “re-engagement”. Praktek- praktek manajemen dan  kepemimpinan perlu ditinjau kembali. Para pemimpin, direktur, pejabat negara, saat sekarang kebanyakan duduk di ruang kerja atau ruang rapat yang mewah, mengumumkan sasaran yang harus dicapai, menekankan arah perusahaan, tanpa ‘turun ke bawah’ dan berusaha menyentuh individu untuk meningkatkan kinerja bawahan. Mereka seolah duduk di puncak piramida, susah turun dan benar-benar tidak bisa mengetahui apa yang terjadi di ‘dalam’ piramida tersebut. Kepemimpinan bisa membuat mereka seolah ‘terpisah’ dari bawahan. Bukankan ini suatu kesalahan yang fatal? Masihkan mempan cara-cara memimpin seperti ini?

{mosimage}

Bukan di “Puncak”, namun di “Tengah”

Kita tentu perlu bertanya-tanya bila seorang pemimpin sama sekali tidak bisa ‘masuk’ ke dalam komunitasnya sendiri. Padahal, komunitas eksis dan sangat diperlukan. Kita semua tahu betapa Barack Obama berhasil memenangkan pemilihan presiden melalui kekuatan komunitas yang dibangunnya dalam waktu yang relatif singkat. Komunitas mempunyai perekat sosial yang berefek ‘magic’ dan bisa membuat kelompok berkinerja  luar biasa. Dalam sebuah pertemuan, seorang CEO bank Syariah, mengemukakan bahwa anak buahnya diajak bersama-sama menyalurkan zakat pendapatannya, melalui program CSR perusahaan. Karyawan diminta menyisihkan 20% bonusnya dan ikut menyumbangkannya ke dalam program CSR perusahaan. Kegiatan ini tidak hanya membuat mereka mudah menyatukan derap langkah, namun sekaligus memberi kebanggaan karena mereka mampu menjalankan peran pribadi sekaligus peran sosial dengan seimbang. Dengan demikian, komunitas mendorong dirinya sendiri untuk peduli terhadap tempat kerjanya, teman kerjanya, dan lingkungan..

Hal yang juga sering terabaikan adalah situasi komunikasi. Banyak pemimpin yang alih-alih memikirkan cara komunikasi ke bawah, malah ia sendiri pun mempraktekkan komunikasi searah dengan nyaman-nyaman saja. Seorang CEO yang menyadari bahwa birokrasi di perusahaannya sudah sangat menghambat dan menyulitkan, mengubah seluruh “layout kantor”, menjadi satu bangsal direksi, yang tidak memerlukan privacy sama sekali, sehingga mereka dengan mudah bisa berinteraksi, satu sama lain,kalau perlu sedikit berteriak,  maupun dengan dirinya. Ia pun mendorong dihidupkannya kembali komunikasi ‘face to face’  dan penggunaan papan tulis untuk pencatatan dan reminders. Seorang pimpinan yang berada di ‘center’ kelompoknya, tetap harus kuat menggarap data dan bekerja berdasar fakta. Selain anak buah juga akan terdidik untuk bekerja secara akurat, ia pun lebih mampu memperbaiki kinerja anak buahnya dengan cara ini.

Bangkitkan “Power to Act”

Dalam buku barunya Community: The Structure of Belonging Peter Block mengungkapkan, bahwa  suatu lingkungan hanya akan berubah bila ada sekelompok manusia yang menemukan sendiri “power to act”-nya dan tidak menunggu pemimpinnya untuk melakukan sesuatu. Peter Block menyebutkan orang-orang ini sebagai “the remnants of community” atau “remah-remah” komunitas, yang justru mempunyai kekuatan obsesif yang bertenaga dan berdedikasi  besar.  Jelas bahwa pemanfaatan dinamika komunitas ini berbeda dengan sikap memperlakukan manusia dalam organisasi sebagai ‘manpower’ alias buruh.  Pada saat perusahaan-perusahaan farmasi terpuruk secara finansial dan berusaha mempertahankan laba perusahaan, apakah perusahaan memikirkan bahwa masih ada tenaga-tenaga riset yang masih berobsesi untuk mencari penyembuhan bagi penyakit-penyakit mematikan dan bukan sekedar menciptakan obat yang akan diperdagangkan? Pada saat orang saling tuding, menyelamatkan diri dari tuduhan korupsi, apakah para penguasa memperhatikan bahwa masih ada individu-individu idealis yang mempunyai keyakinan  besar bahwa negara ini akan semakin baik?

Pemimpin yang ingin menggerakan kelompoknya di jaman sekarang perlu mengajak kelompok untuk melihat tujuan perusahaan, membuat ukuran keberhasilan jangka pendek dan memberi kesempatan karyawan menemukan sendiri cara mencapainya. Semua orang yang bekerja di Google tahu bahwa tempatnya bekerja bertujuan untuk membuat informasi gampang diketahui dan di akses. Pengetahuan inilah yang membangkitkan ‘life force’ dan nyawa organisasi. Jadi, bila dulu kita berkonsentrasi pada karyawan yang berkinerja baik, berkontribusi pada laba perusahaan, maka tidak ada salahnya kita melirik pada  individu-individu  yang bermotivasi tinggi dan berobsesi tentang suatu hal yang berkaitan dengan organisasi. Bebaskan mereka berimajinasi dan berinisiatif dan berilah support. Dengan cara ini kita sudah menyulut sumbu motivasi perusahaan yang akan tak disangka-sangka berdampak sangat besar pada perusahaan atau lembaga.

(Dimuat di Kompas, 14 Januari 2012) 

articles/pemimpin-komunitas2.jpg|||0||bottom||

articles/pemimpin-komunitas1.jpg|||0||bottom||

{mosimage}

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Suatu hari saya mengucapkan kata “bohong” kepada seorang anak dan tidak disangka-sangka ibunya protes, “Kami tidak menggunakan kata kasar itu di hadapan anak-anak“. Bukan main. Bila semasa kecil saya dipelototi orang tua untuk mengakui bila diduga berbohong, dihukum bila melakukan kebohongan kecil sekalipun, ternyata pendekatan positif dalam pendidikan era modern ini menekankan agar anak-anak terbiasa mendengar dan mendapatkan rangsangan positif saja. Kata “integritas” dan “jujur” lebih dipilih daripada kata “bohong”. Ini sesungguhnya hal yang sangat baik dan hasilnya juga terlihat nyata. Beberapa anak yang saya kenal, tidak mau pekerjaan rumahnya dikerjakan dengan bantuan orang tuanya. Anak terbiasa untuk menjaga integritasnya. Pertanyaannya, sampai kapan situasi ini bisa dijaga? Bagaimana kalau tontonan berita di media yang jelas-jelas menggambarkan orang berbohong? Bagaimana kalau kegiatan berbohong itu dikemas secara rasional sehingga anak tumbuh dengan kemampuan rasionalisasi yang kuat, sehingga berbohong pun kemudian terselimutkan dengan alasan-alasan yang masuk akal? Bagaimana menghadapi aparat yang begitu menyulitkan sehingga anak menyaksikan sendiri orangtua atau orang dewasa mengambil jalan pintas dan tidak bertumpu pada kebenaran dan mematuhi peraturan?

Ternyata tidak jelasnya garis antara berbohong dan tidak, serta tidak ekstrimnya hukuman yang diberikan terhadap tindakan berbohong, juga mempunyai dampak pada gaya hidup dan cara berpikir kita. Bahkan bisa dibilang bahwa saat sekarang  dunia sedang dilanda “truth decay”. Betapa sering kita menemui janji yang tidak ditepati, tetap berbohong setelah jelas-jelas disumpah, ‘cutting corners’ atau tidak menepati komitmen yang sudah diucapkan. Filosof Mark Twain bahkan mengatakan: "truth is more of a stranger than fiction." Benarkah kerakusan dan konsumerisme di era sekarang, menyebabkan manusia mempunyai lebih banyak alasan untuk berbohong? Benarkah kejujuran bisa dibedakan implementasinya dalam kehidupan personal, profesional atau bisnis? Bisakah kualitas kejujuran seorang individu digunting-copot, dipakai bila diperlukan, ditinggalkan bila tidak menguntungkan? Bukankah kita paham bahwa integritas dan kredibilitas kita sangat mempengaruhi bisnis dan keinginan pelanggan berhubungan dengan kita. Kenapa orang berani-beranian berbohong? Bisakah kita mengajarkan anak nilai kejujuran sementara dalam bisnis kita berbuat curang? Mungkinkah kita menjadi panutan bila kita hidup di alam kebohongan?

{mosimage}

Peningkatan Kualitas Hidup

Masih segar di ingatan kita betapa dunia terkejut dan kecewa kita menyaksikan skandal Enron, perusahaan yang direspek hampir semua orang di dunia. Semua yang mendengar bagai patah hati dan tidak habis pikir bahwa kecurangan tersebut bisa terjadi di perusahaan canggih dengan SOP (prosedur standar) yang baku. Bila di perusahaan yang canggih dan dilengkapi alat kontrol yang baik, kebohongan dihalalkan, bagaimana dengan kita? Mungkinkah kita menganggap bahwa kejujuran adalah kualitas yang bisa kita lupakan? Atau subyek yang lebih hidup dalam legenda pinokio saja? Apakah kita akan membiarkan orang yang jujur masuk penjara, sementara yang tidak jujur berkeliaran dengan bangga?

Kita memang perlu berjuang keras untuk memperjuangkan peningkatan kualitas hidup. Itu sebabnya, kita tidak boleh menomorduakan kejujuran. Kejujuran adalah dasar dari pengembangan diri seseorang. Bila seseorang sudah tidak bisa berlaku jujur dalam lingkungan eksternalnya, mana mungkin ia mengembangkan kejujuran terhadap dirinya sendiri? Di keluarga, sekolah, perusahaan, pemerintahan, kejujuran tetap bersifat mendasar.  Kepemimpinan yang efektif sudah pasti berlandaskan kejujuran. Integritas menjadi nilai penting yang dianut hampir semua organisasi, sehingga individu yang menegakkan integritas semestinya diutamakan untuk dipromosikan. Setidaknya kita perlu meyakini bahwa dengan menegakkan integritas kita akan lebih direspek, bisa melangkah dengan bangga, sekaligus bisa melakukan pekerjaan dengan lancar.

Modal Keberanian

Kejujuran kedengarannya sangat simpel. Kesesuaian antara kata-kata, tindakan dengan realitas. Tambahan lagi, kejujuran adalah hubungan yang dekat dengan nurani, patuh dan aktif mengembangkannya. Apa yang menyebabkan kita tidak menerjang lampu merah pada saat lengang? Apa yang menyebabkan kita tidak melakukan ‘mark up’ gila-gilaan ketika kesempatan ada? Apa yang menyebabkan kita tidak menghalalkan “white lies”? Tanpa disadari kita sering terganggu pada konsekuensi dari perilaku kita. Mungkin kita akan menghadapi sikap tersinggung orang lain atau bahkan tekanan sosial dari orang-orang yang menyepelekan kejujuran. Satu hal yang pasti adalah bahwa kita memerlukan keberanian tinggi untuk tetap bertindak jujur, dalam keadaan ekonomi, bisnis, nilai nilai yang semrawut ini. Apapun situasinya, kita perlu menghidupkan disiplin diri yang tinggi dan berupaya keras mengungkapkan kebenaran yang pas, tidak lebih tidak kurang. Kita sering, tanpa sadar mendramatisir, ide-ide kita, menggeneralisir ataupun mendiskon kalimat-kalimat kita. Kitapun sudah terbiasa “membuat penilaian” terhadap suatu situasi , melebihi kemampuan ahlinya. Kata-kata yang kita susun sering demikian bagusnya, sehingga kita sendiripun tidak mencerna dan menelaah kebenarannya lagi.  Sebagai akibat, kita tidak terlatih untuk menggambarkan keadaan yang obyektif dan deskriptif. Kebiasaan mencari fakta yang obyektif ini adalah latihan bagi kita agar kita tidak gampang dibelokkan, diselewengkan atau dimusnahkan. Sejarah, politik dan fakta di masyarakat akan terjaga kebenarannya bila semua orang di sekitar suatu lingkungan terbiasa dengan kebenaran faktual tadi. Honesty is the best policy. Not because someone in authority says it is. Not because you might get found out. But because it has practical benefits in your life.

(Dimuat di KOMPAS, 18 Februari 2012)

articles/bohong3.jpg|||0||bottom||
articles/bohong1.jpg|||0||bottom||

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Para profesional di bidang keuangan dan penjualan sebenarnya harus bersyukur karena tuntutan jabatan telah mendorong mereka untuk selalu berfokus pada pertumbuhan.  Ekonomi tidak tumbuh, institusi macet atau penjualan tidak tumbuh menjadi pertanda ada sesuatu yang salah pada upaya kita. Tanpa disadari, situasi ini membuat mereka terbiasa melihat fenomena pertumbuhan sebagai tugas yang sekaligus menjadi keharusan, seperti halnya kita melihat  pertumbuhan tanaman, yang berusaha mengejar matahari, bahkan mengalahkan gravitasi dan memastikan diri untuk tumbuh terus. Jadi, bila pada sebagian orang ketidakpastian, kemacetan, kegamangan, kebohongan yang marak terjadi akhir-ahir ini bisa membuat orang merasa ‘stuck’  atau ‘no way out’, bagi orang-orang yang berobsesi untuk terus tumbuh,  penghalang itu seperti tidak ada. Inilah peran “mindset” yang tumbuh dalam diri kita. Continue reading…

{mosimage}

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Hidup memang senantiasa penuh kompetisi. Di dunia bisnis, fokus kompetisi adalah menghasilkan kualitas terbaik, memenangkan tender-tender bergengsi, juga memenangkan loyalitas pelanggan. Kompetisi juga jelas terlihat, di dunia pendidikan, politik, ekonomi, misalnya dengan ditampilkannya peringkat daya saing bangsa, survey popularitas pejabat, indeks korupsi lembaga, dan lain-lain. Kita seringkali kecut bila mendengar berita “kekalahan”, baik itu kalahnya tim sepakbola, turunnya angka daya saing tenaga kerja, atau turunnya nilai ekspor handicraft. Sungguh berbeda rasanya saat kita mendengar berita kemenangan, seperti kemenangan Indonesia dalam ajang Sea Games yang baru lalu. Kita seolah lega dan otomatis berteriak bangga “Kita Bisa!”. Seminggu lalu, saya mendengar dari teman saya, Susbandono, mengenai beberapa putra Indonesia, yang berprestasi dalam ajang kompetisi fisika tingkat dunia, WOPHO (Word Physics Olympiad), yaitu Dr. Oki Gunawan, Christian Emor, Evan Laksono. Edwin Tanin yang masih SMA pun, meraih medali emas pembuat soal eksperimen, padahal pemenang untuk soal-soal sejenis ini biasanya adalah profesor atau S3 yang sudah mumpuni di bidang fisika. Bukankah hal-hal seperti ini sungguh membanggakan?

Kompetisi yang kita hadapi semestinya membuat kita bisa mengembangkan mental juara, dan bukan sebaliknya menumbuhkan pesimisme. Bagaimana dengan kompetisi pemilihan karyawan terbaik? Ada anggapan kompetisi semacam ini dinilai tidak “bergigi”, bahkan sifatnya seolah bergilir seperti arisan. Kita memang tidak bisa berpikir sempit dan melihat kompetisi sebagai sebuah ajang pendek, karena ia sesungguhnya berlangsung terus dari hari ke hari dan merupakan penggerak pertumbuhan, baik itu individu, tim bahkan organisasi. Di ruang pelatihan atlit Olimpiade di Amerika, tertera tulisan di tiap pintu, loker, bahkan area bilas pemain: “Not Every Four Years: EVERYDAY”. Tulisan sederhana ini dimaksudkan untuk mengingatkan bahwa “excellence” datang dari latihan dan penguasan sehari hari, bukan pada saat saat menjelang pertandingan saja. Inilah yang ingin ditumbuhkan oleh perusahaan dan berbagai kompetisi seperti “employee of the year”. Tentunya perusahaan ingin agar karyawan mempunyai naluri “fight” yang tumbuh dari kompetisi semacam ini, sekaligus melatih kita fokus pada pengembangan diri dan menyuburkan mentalitas juara sepanjang waktu.

{mosimage}

Di mana Garis Finish Anda?

Beberapa orang, bila ditanya mengenai apa sasaran karir atau bahkan sasaran hidupnya, tidak bisa menjawab dengan segera. Banyak pula pejabat senior di perusahaan yang tidak bisa dengan gamblang menceriterakan kapan dan bagaimana kelanjutan karir atau perkembangan perusahaan berdasarkan pengetahuannya. Sangat berbeda bila orang terbiasa dengan kompetisi dan terasah memiliki mentalitas juara. Kompetisi membantu perusahaan mendorong karyawan berdiskusi, berkomunikasi, dan menyusun sasarannya dengan lebih jelas. Kompetisi bisa bermanfaat untuk membantu individu melihat sasaran ke depan sebagai sesuatu garis finish sementara, atau batu loncatan. Adanya persaingan, otomatis membuat indivividu memikirkan kekuatan dan area pengembangan dirinya, sekaligus mendorong ia membayangkan peluang-peluang untuk sukses.

Manusia memang pada dasarnya berorientasi pada sasaran. Otak kita bekerja untuk mencari solusi, setiap kita mempunyai sasaran. Keinginan individu untuk mempunyai penghasilan akan membuat ia melamar pekerjaan. Pertanyaannya, apakah kita biasa memperjelas sasaran dan membuat standar yang tinggi? Apakah kita terbiasa melakukan evaluasi dan melecut diri untuk terus memikirkan pengembangan diri? Bila kita memiliki sasaran tinggi, otomatis kita juga jadi biasa berlari. Sasaran yang sedang-sedang saja membuat individu pun tidak bersemangat. Itu sebabnya pimpinan perlu juga terus mendorong individu untuk meletakkan sasaran-sasaran yang menantang. Kunci kesuksesan akan terletak pada “the will to win”, yang harus diasah setiap hari sehingga individu mempersiapkan diri untuk meraih sukses dari waktu ke waktu. Keinginan untuk menang hanya bisa dipelihara bila individu memang terus memperbaiki fokus dan konsentrasinya dalam pekerjaan sehari-harinya. Jadi, setiap orang bisa jadi juara.

Bertanding sebagai Gaya Hidup

Kita tidak bisa menutup mata bahwa memang banyak orang menumbuhkan sikap pesimis akut karena melihat kegagalan dan kecewa terhadap situasi yang ada di masyarakat atau pemerintahan. Bahayanya, sikap pesimis ini bisa terbawa juga ke tempat kerja. Bayangkan apa jadinya bila di tempat kerja kita tidak mempunya sikap optimis untuk berprestasi dan berkontribusi? Apa jadinya bila setiap ada inisiatif atau program kerja baru senantiasa disikapi dengan sinis dan skeptis? Sikap pesimis sudah pasti membuat kita menularkan kemacetan dan semata membawa kita jalan di tempat. Bila kita peduli pada pengembangan diri dan pertumbuhan perusahaan, jalan terbaiknya adalah mengadopsi mental juara, memandang kompetisi sebagai gaya hidup yang memicu adrenalin dan gairah untuk berprestasi. Big results setidaknya sudah musti ada di pikiran kita dulu.

Kita tahu bahwa keluarga perenang, Nasution, berlatih setiap subuh, sore dan malam sehingga bisa mencatat prestasi mengesankan di ajang internasional. Kita tidak bisa hanya menjadi penonton dan tidak bergerak mengadaptasi kebiasaan-kebiasaan juara. Bila ingin menjadi pelari marathon, maka kita mesti mengadaptasi kebiasaan pelari marathon. Bila ingin menjadi penulis, maka ‘habit’ penulis harus menjadi habit kita. Bila ingin jadi pemenang, maka habit pemenang sudah harus kita jalankan. Jangan lupa bahwa “Your choices create your outcomes,  Your habits create your outcomes”. Mental juara adalah efek kumulatif dari “setting” dan “achieving” sasaran kerja sehari-hari dan tidak mentolerir standar kerja yang rendah. Individu di lingkungan yang kompetitif sudah biasa mengukur kemampuan, selalu percaya diri dan biasa jatuh bangun dalam pencapaian sasaran. Mentalnya bukan mental “Let it Happen”, tetapi “Make it Happen”. Selamat Berkompetisi!

(Dimuat di Kompas, 7 Januari 2012) 

articles/mental-juara.jpg|||0||bottom||

articles/mental-juara2.jpg|||0||bottom||

{mosimage}

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Apa persiapan Anda menyambut tahun baru? Adakah hal khusus yang rencananya Anda lakukan atau menjadikannya sama saja seperti hari-hari biasa lainnya? Seorang teman mengatakan ia selalu mengenakan baju baru di tahun baru. Hal sederhana ini dilihat oleh beberapa orang sebagai hal yang lucu. Namun, sebetulnya kita bisa juga memandang ini sebagai sesuatu yang bermakna mendalam. Bukankah ini memang saat yang baik untuk  membenahi mental kita, berpikir dan berperasaan serba baru? Pergantian tahun memang momentum yang baik untuk menyusun rencana baru untuk maju ke depan.

Masa depan, yang sebenarnya adalah ‘perwakilan’ dari waktu, memang bisa dianggap sebagai sesuatu yang tak jelas. Tidak ada garansi. Menjelang tutup tahun, ramalan begitu marak dilontarkan oleh berbagai “ahli”, yang ilmiah sampai yang sekedar menggunakan feeling. Banyak orang menjadikan ramalan ini sebagai prediksi untuk mengambil langkah antisipasi. Namun, siapa yang bisa dengan tepat meramalkan apa yang akan kita hadapi? Keadaan cuaca saja semakin sulit kita ramalkan. Keadaan ekonomi pun tidak selalu ‘bright’. Orang yang paling bahagia di dunia pun mengalami pasang surut. Hal yang membedakan satu individu dengan yang lain adalah kemampuan untuk bangun kembali, memperbaharui spirit, berfokus pada solusi dan bukan terpaku pada ketidakpastian. Inilah saat yang baik bagi kita untuk membuat pergantian tahun sebagai ‘reminder’ terhadap segala sesuatu yang salah di tahun lalu dan membuka mata lebar-lebar terhadap kesempatan yang ada di depan mata, tetapi belum sempat ditangkap. 

{mosimage}

Perasaan baru

Banyak orang menekankan perencanaan di atas kertas dan analisa mendalam untuk menyusun action plan ke depan. Ya, analisa memang sangat diperlukan, namun kita terkadang tidak sadar, bahwa keputusan untuk maju, apalagi dalam keadaan serba tak jelas, bersifat emosional. Emosilah yang menyebabkan kita berani mengambil langkah dan risiko. Untuk itu kita pun perlu pandai membenahi keadaan emosi kita. Ethan Kross seorang psikolog dari University of Michigan mengatakan bahwa satu satunya jalan untuk mematangkan emosi kita adalah menelaah masa lalu. Kross mengatakan : “Visualize your hurts and worries as balloons, and release them to the sky”. Untuk bisa menghasilkan sebuah lompatan, kita perlu berkawan dengan emosi kita dan bukan memendam atau memelihara emosi negatif atau rasa sakit hati yang kita alami.

Individu yang sehat dan produktif memiliki kemampuan untuk mengakui kelemahan emosinya, sehingga ia mampu mengendalikannya dengan lebih baik. Emosi kita memang perlu kita siagakan untuk merangkul ketidakjelasan, bagaikan seorang pemain tenis yang berjaga-jaga  terhadap bola yang akan datang, tak tentu mana arahnya. Jadi, perasaan kita hanya perlu dibasuh dan dibersihkan, agar kembali segar dan baru menyambut semua tantangan di masa datang. Untungnya, perasaan memang tidak pernah kering dan kehilangan sumbernya, sehingga kita pasti bisa merasa ‘baru’.

Membuat yang baru

Sudah banyak bukti bahwa perusahaan seperti Sears, Goodyear, Xerox, yang tadinya berkembang pesat dan tidak membayangkan akan mengalami penurunan, tiba-tiba seolah tidak mempunya cengkeraman lagi di pasar. Keadaan ini membuktikan bahwa kita memang perlu bersiap pada saat kita merasakan kesuksesan dan merasa mumpuni. Energi untuk terus meraih sukses ternyata juga ditentukan oleh bagaimana kita melihat perjalanan karir kita. Banyak orang melihat dan membayangkan perjalanan karir seperti kurva normal, yaitu meniti karir sampai mencapai puncak, kemudian pada usia 56 tahun kinerjanya menurun dan tidak melihat adanya kemungkinan untuk mendaki lagi. Sebaliknya, orang yang terus tumbuh, biasanya melihat perkembangan karir sebagai kurva “S”. Ia melihat dirinya sebagai orang yang mendaki karirnya, dan senantiasa bersiap-siap untuk memulai sesuatu yang baru, terus mencari jalan yang menanjak dan dipenuhi tantangan..

Bila kita mau sedikit memeras otak, membuat pertumbuhan karir dan produktivitas kerja sebagai kurva S sama sekali bukan hal yang mustahil. Setidaknya, niat untuk selalu membuat “leapfrog” atau loncatan kodok, dan bukan perkembangan yang sekedar 10-15 %, akan membuat adrenalin kita menyemburkan spirit untuk mengambil tindakan. Agar merasa bahwa kita terus berada di “awal” sebuah proses, kita perlu mencari dan memulai cara lain, misalnya mencari teman baru, menemui pelanggan baru, membuka pasar baru atau teritori baru. Semua hal yang baru otomatis akan memberi tantangan berbeda yang menyulut energi baru. Dengan cara ini “keadaan memulai” akan mempengaruhi mental kita dan semangat juang seolah diperbaharui dengan sendirinya. Kita harus meyakini bahwa  individu mempunyai mempunyai kekuatan super untuk meraih impiannya. Ia pun bisa mengubah dirinya, situasi dan membuka hati untuk hal-hal yang baik. Untuk itu, merasa “baru” adalah hal yang sangat penting untuk hidup kita ini. Selamat tahun baru!

 (Dimuat di Kompas, 31 Desember 2011)

articles/Serba-Baru-1.jpg|||0||bottom||
articles/Serba-Baru2.jpg|||0||bottom||

{mosimage}

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Dalam tim atau organisasi yang berhasil dan sukses, hampir bisa dipastikan bahwa ada pemimpin yang hebat di situ. Begitu menariknya kita mendengarkan bagaimana para CEO dan pemimpin ini menginspirasi, sehingga kita sesungguhnya tidak pernah kehabisan bahan untuk belajar dari berbagai “success stories” mereka yang di angkat oleh media. Hal yang kerap membuat kita tercengang adalah melihat kapasitas total seorang pemimpin sukses dibandingkan dengan kapasitas fisiknya. Ada CEO yang sudah memanfaatkan ginjal dan lever orang lain, ada CEO yang menjalankan peran kepemimpinan dengan berkursi roda, ada pula CEO yang mengupayakan agar selalu bersuara keras karena ia menyadari badannya kecil. Semua pandai, memiliki kejagoan teknis atau “hard skills” yang kuat, namun tidak satu pun yang tidak menyatakan bahwa mentalitas dan kebesaran jiwalah yang menyebabkan mereka survive. Keterbatasan fisik tidak pernah dijadikan alasan untuk menghalangi keberhasilan.

Di lain pihak, kita juga bisa menyaksikan pimpinan atau CEO yang biasa-biasa saja alias melempem. Mereka tidak kalah pandainya, banyak yang memiliki “tongkrongan” keren, tetapi tidak mengeluarkan aura ‘get things done’-nya dengan keras, bahkan tak mampu mengkolaborasikan tim satu dengan yang lain. Perbedaan yang kelihatan dari para CEO sukses adalah pencapaian sasaran perusahaan dilakukan dengan penuh semangat oleh para karyawannya, sementara CEO yang kurang sukses biasanya memimpin karyawan yang kurang ‘happy’ dan seringkali tidak kuat kerjasamanya. Kita lihat bahwa apapun bentuk organisasi yang dipimpinnya, seorang pemimpin bertanggung jawab terhadap terciptanya lingkungan yang memungkinkan karyawannya untuk bersinergi dan “excel” dalam pencapaian targetnya. Tidak heran bahwa dalam cerita sukses para CEO, mereka selalu menekankan ‘soft skills’ sebagai modal untuk bisa bekerja efektif, melampaui keadaan, bahkan mengatasi berbagai hambatan. Bila ‘softskills’ ini sedemikian penting, kita tentu perlu mengevaluasi bagaimana perangkat pengukuran kinerja di tempat kerja kita. Masihkah kita berpatokan pada pengukuran kinerja yang semata berorientasi “hardskills” seperti pencapaian sasaran dan Key Performance Indicator, tanpa mementingkan penularan spirit dan semangat yang positif?

{mosimage}

Tanda Kematangan

Dengan kecepatan jalan bisnis, serta sengitnya persaingan, sikap pemimpin atau profesional yang menunjukkan “I have the right answer”, benar-benar tidak efektif. Seorang ahli bahkan menyatakan bahwa sikap ini hanya boleh diperlihatkan oleh seorang mahasiswa. Di tempat kerja, kita perlu bersikap “I can help make this work”, dengan mempertimbangkan sumber daya yang ada, office politics, serta segala agenda yang dimiliki pihak-pihak lain. Tidak heran bila pemimpin yang masih sering bersikap “I’m OK, you re not OK”, merasa diri paling pintar dan paling benar, akan sulit untuk membawa organisasinya berprestasi “beyond average”.

Kesuksesan dalam bisnis sama sekali tidak terletak pada bagaimana mendapatkan jawaban yang tepat, namun lebih pada memastikan gerak roda bisnis bergulir dengan lancar. Ada perusahaan yang seolah jalan di tempat karena para karyawan sampai pada direkturnya tidak menunjukkan ‘rasa memiliki’ yang disebabkan pucuk pimpinannya kurang bisa bersikap asertif. Bila pemimpin sungguh-sungguh ini menciptakan “success stories”, ia memang perlu menciptakan dan menjaga baik-baik atmosfir di perusahaan. Bila ada pihak yang sudah mulai tidak melaporkan kejadian-kejadian penting, tidak menyatakan pendapatnya, tidak bisa menolak hal yang sebetulnya merugikan perusahaan, atau bahkan menunjukkan sikap ‘walk out’, maka pimpinan perlu bersiaga satu dan mulai menelaah kembali praktek-praktek komunikasi yang dikembangkan. Selain melihat angka pertumbuhan, memelototi indikator pencapaian finansial, para pimpinan juga perlu meraba-rasa bahwa lingkungan kerja masih diwarnai suasana ‘seru’ dan “asik” di kalangan karyawannya, sehingga karyawan tetap bekerja sama dalam pencapaian tujuan. Atmosfir positif ini semakin kritikal bila perusahaan memang sedang mengalami tekanan, apakah tekanan waktu, persaingan, dikeluarkannya produk baru, ataupun perubahan.

Kepekaan & Respons

Banyak orang yang begitu dipromosikan langsung berpikiran: “saya dapat apa?”. Pada saat itulah orang tersebut mulai ‘invalid’, bahkan mematikan tombol inisiatifnya. Sebaliknya, keinginan untuk membuat tempat kerja kita sebuah tempat yang lebih baik adalah tanda awal yang positif. Dengan sikap mental seperti ini kita pasti tidak keberatan menolong orang lain, berusaha menyelesaikan tugas dengan lebih cepat, mengembangkan hubungan interpersonal dan kerja tim yang lebih baik. Jadi kekuatan bersikap positif, optimis dan percaya diri bukanlah sekedar bumbu kehidupan bekerja, tapi menjadi sumber kekuatan untuk berprestasi. Kekuatan ini membuat kita mempunyai ‘kontrol’ yang kuat terhadap lingkungan. Sikap “do it yourself” juga sangat terlihat pada figur-figur sukses, yang justru menghilangkan birokrasi, mudah dihubungi, banyak melakukan pekerjaan pekerjaannya sendiri tanpa asisten.

Kita lihat di jaman di mana perkembangan teknologi demikian canggih dan seolah-olah berkejaran dengan otak manusia, ada sisi lain dari kekuatan manusia yang benar-benar perlu diperhatikan dan difokuskan. Kita perlu lebih peka terhadap ‘sense’ dan “respons”, kekuatan sosialisasi, “engagement”, pemilihan kata-kata, interpretasi terhadap waktu dan informasi dengan jeli yang kesemuanya sering tidak dipelajari dibangku sekolah, melainkan di lapangan. Inilah “soft skills”.

(Dimuat di KOMPAS, 24 Desember 2011)

articles/soft-skills.jpg|||0||bottom||
articles/soft-skills2.jpg|||0||bottom||

{mosimage}

By: Eileen Rachman & Sylvina Savitri

Kita tidak bisa menutup mata mengenai banyaknya kegagalan yang terjadi di tengah kita. Mulai dari kekalahan dalam olahraga sepak bola, bulutangkis, sampai kinerja lembaga yang hasil kerjanya belum kunjung bisa membuktikan kesuksesannya. Ada juga kegagalan yang menyebabkan tidak hanya kerugian finansial yang besar, tapi juga hilangnya nyawa, seperti jembatan ambruk. Hal yang lebih berbahaya lagi malah bila dampak kegagalan sampai tidak bisa dihitung kerugiannya secara finansial, tapi kerusakannya begitu nyata, seperti suburnya korupsi sampai ke generasi yang lebih muda, ataupun lunturnya pendidikan moral dan budi pekerti. Dengan gencarnya media sosial sekarang ini, caci maki bila kegagalan terjadi seringkali membuat kita merinding. Terlepas dari besar-kecilnya kerugian yang ditimbulkan, komentar-komentar yang “sadis” segera saja menohok pelaku yang pada kenyataannya memang berbuat salah atau bodoh. Di perusahaan, bahkan dalam keluarga pun hal ini terjadi. Ada orang tua yang langsung menghukum anak yang mendapat angka buruk di ujian, ulangan atau pe-ernya. Ada juga atasan yang segera mengganjar kesalahan atau kelalaian dengan cercaan, sehingga pelaku seolah-olah tidak diberi nafas, baik untuk memberi keterangan atau membela diri.

Beratnya hukuman terhadap kegagalan menyebabkan kegagalan bisa dianggap sesuatu yang alergik, tidak boleh terjadi, bahkan tidak boleh ada. Tak heran bila kita melihat tumbuh suburnya sikap defensif. Begitu ada gejala ke arah kegagalan, individu sudah pasang kuda-kuda, siap dengan telunjuknya untuk menuding orang lain. Bisa juga, ia memutar otak untuk berteori panjang lebar, mengeluarkan segala jurus analisa, yang penting, dirinya terlepas dari sorotan, apalagi tanggung jawab untuk menanggung akibatnya. Kebiasaan untuk menghindari kegagalan ini selain menimbulkan stress, juga menghilangkan separuh kesempatan untuk belajar. Padahal kalau dipikir-pikir, mungkinkah kita belajar dari kesuksesan saja? Bila kita sedang mengalami sebuah sukses besar, bukankah kita cenderung tidak belajar dari situasi tersebut? Kita jarang sekali menganalisa “mengapa sukses ini terjadi?“, “Faktor apa yang dominan?“. “Apa tindakan kita ambil sehingga kesuksesan bisa berulang?”, Atau, apakah ini hanya keberuntungan saja? Sementara, bila kegagalan terjadi, dari orang awam sampai ahlinya, akan mengerahkan seluruh tenaganya untuk menganalisa penyebabnya. Individu yang bijak akan langsung memikirkan solusi dan tindakan perbaikan. Jadi, mengapa kita begitu takut gagal?

{mosimage}

Dekati Kegagalan

Pesta-pesta kesuksesan di perusahaan sudah lazim kita alami. Sebaliknya, pernahkah kita menelaah bagaimana perusahaan menyikapi kegagalan? Microsoft, perusahaan yang super sukses, kerap “merayakan” kegagalan, bahkan menyebut beberapa kegagalannya sebagai “glorious failures”. Mereka sangat jelas memahami sumber kegagalannya dan menjadikan kegagalan sebagai batu loncatan untuk melakukan “breakthrough”. Sebenarnya, bahkan di parlemen sendiri kita lihat ada acara “hearing” atau “dengar pendapat” yang dimaksudkan untuk “mendengar” apa, bagaimana, mengapa suatu kejadian terjadi dan apa solusinya. Jadi, slogan ‘belajar dari kegagalan’ benar-benar harus kita pelajari kembali. Istilah “success by failure” memang ada dan merupakan kenyataan.

Sebuah perusahaan, bahkan berani membuat “Hall of failure” dan bukan “hall of fame” seperti biasanya. Latar belakang pemikiran perusahaan tersebut sangat jelas. Perusahaan mengupayakan agar para karyawan meyakini bahwa kegagalan adalah bagian dari upaya perusahaan yang menginginkan karyawan mau mengambil risiko dan tidak dihantui ketakutan akan kegagalan. Perusahaan tersebut bahkan menginstrusikan untuk mencantumkan cerita kegagalan dan apa yang dipelajari dari kegagalan tersebut, dilengkapi dengan tandatangan yang bersangkutan. Ada individu yang menulis di “hall of failure” dengan mengatakan bahwa setelah 7 tahun berusaha, ia berhenti belajar bermain biola. “Lesson learned” yang ia sampaikan adalah “saya tidak akan peduli dengan pendapat orang bahwa saya tidak bisa main musik”. Pernyataan ini, meskipun nampaknya tidak relevan dengan proses bisnis perusahaan, namun sebenarnya menanamkan keberanian pada mental individu untuk siap menghadapi kesulitan dalam situasi apapun. Pimpinan perusahaan bahkan mengatakan “We don't just encourage risk taking at our offices: we demand failure”. Kemajuan, inovasi dan sukses memang sesungguhnya lebih mudah dipelajari dari kesalahan-kesalahan di sana sini. Hal seperti ini bermanfaat bila saja pendekatan kita terhadap kesalahan memang positif, mendalam dan ditekuni.

Budaya "strongly – weak!"

Mengembangkan budaya yang sadar akan kelemahan dan menjadikan ‘lesson learnt” sebagai kekuatan, bisa jelas kita lihat pada olahragawan. Jarang sekali juara-juara olah raga tidak mempelajari kelemahannya. Individu- individu yang demikian, tumbuh menjadi orang yang lebih membumi, kritis, fair, dan jujur, serta bisa memandang bahwa realitas itu menyakitkan, namun penyembuhannya akan membawa ke kesuksesan. Kegagalan seharusnya tidak menjadi sesuatu yang kita ratapi, namun jalan bagi kita untuk juga memahami di mana letak kekuatan kita serta bagaimana kegagalan bisa menjadi momentum untuk membawa perbaikan. Dalam suatu masyarakat, di mana keragaman individu tidak mudah dikontrol, kita memang perlu pemimpin yang mencontohkan sikap belajar dari kegagalan, bahkan membawa kegagalan sebagai sarana untuk mengembangkan ‘trust’. Kita bisa belajar dari pemimpin negara Jepang dan Cina ketika menghadapi bencana. Rakyat langsung mempunyai respek tinggi terhadapi cara pimpinan menghadapi krisis. Saat menghadapi wawancara, kegagalan yang pernah kita alami pun sebetulnya tidak melulu harus disembunyikan. Bila kita bisa membahas bagaimana sikap dan “action” kita untuk ‘bouncing back’, hal ini malah bisa menjadi nilai tambah kita.

(Dimuat di KOMPAS, 17 Desember 2011)

articles/gagal1.jpg|||0||bottom||

articles/gagal2.jpg|||0||bottom||